9月16日，綠地集團董事長張玉良在中國發展高層論壇專題研討會上發表演講。 受訪者供圖
混改要解決好社會資本、產業協同、靈活機制、優秀文化四方面問題
近日，中國發展高層論壇2018年專題研討會在北京釣魚臺國賓館隆重開幕，在論壇上，作為參會嘉賓，綠地集團董事長張玉良以“國企混改和經驗”為主題發表了演講。
張玉良表示：“國企混改最好應該形成國有資本、社會資本、員工持股‘金三角’的股權結構，這樣更有利於各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。”
在論壇期間，張玉良接受新京報記者採訪時表示，“混改要解決好四大關鍵問題：一是要選對社會資本；二是要促進產業協同；三是要建立靈活機制；四是要塑造優秀文化。”
“綠地式混改”：“金三角”股權結構
作為上海市國有大型跨國企業，綠地控股的混合所有制改革本身就是國有資本、員工持股與外部資本三方共同持股結構的改制過程。
綠地成立於1992年。當年6月，上海市農業委員會、上海市建設委員會下屬企業出資2000萬元成立綠地前身——上海市綠地總公司，是100%控股的國有企業。1997年，綠地職工持股會成立，並斥資3020.43萬元獲得綠地18.88%的股份，綠地由國有企業變身為股份制公司。2013年年底，綠地通過增資擴股引進5家戰略投資者，將職工持股會持股比例稀釋至不到29%，國有股降至50%以下。
2014年2月，以綠地董事長張玉良為首的綠地管理層43人出資10萬元成立上海格林蘭投資管理有限公司（簡稱“格林蘭投資”），與職工持股會簽署《吸收合併協議》。
截至上市之時，綠地控股形成了多元股權結構：其中持股最多的是佔總股本28.83%的上海格林蘭投資（職工持股會）；其次是上海國資委旗下的三家國企，分別為：上海地產集團（佔總股本18.04%），中星集團（佔總股本7.63%），上海城投總公司（佔總股本20.58%），以及其他股東的24.92%。
2015年，綠地得以成功上市。回顧“綠地式混改”，張玉良認為，真正的混改，應該是國有資本與社會資本之間的混合，通過搞“化學反應”，催生新的動力機制和發展活力。從綠地集團的改革經驗來看，國企混改最好應該形成國有資本、社會資本、員工持股“金三角”的股權結構，這樣更有利於各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。
在此過程中，張玉良特別強調了員工持股的重要性。張玉良表示：“我們比較贊同在混改過程中實施員工持股。員工持股不應該搞‘大鍋飯’、‘平均化’，而應該讓核心員工持股，且持股額度應與其承擔的責任掛鉤起來。員工持股總量原則上不高於公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高於公司總股本的1%。”
參與“混改”經驗：瞄準產業協同
成功上市後，綠地集團將“綠地式混改”運用起來，助推了多個大型國企的混改，如寶鋼建設、貴州建工、江蘇省建、西安建工等。
今年8月14日，經過綠地集團的助推，重組改制後的天津建工集團正式揭牌成立。根據重組方案，綠地通過股權收購方式，以14.859億元受讓改制後的天津建工65%股權，股東方還將按股權比例再增資5億元，同時，綠地將按計劃把其中10%股權轉讓給天津建工經營團隊，最終形成綠地持股55%、天津國資持股35%、經營團隊持股10%的三元股權結構。
通過上述混改時間，目前，參與地方國企混改已經上升為綠地發展戰略之一。“對於綠地來講，參與地方國企混改可以迅速實現規模擴張，增加相關產業營收和利潤，實現產業協調發展。”張玉良表示。
據瞭解，綠地在擇機參與國企混改時，會優先考慮目標企業與綠地產業發展的協同性，能夠形成上下游產業鏈的協同發展效應。
張玉良稱：“通過混改激發了企業發展潛力，也反過來助推綠地業績的持續增長。”今年上半年，公告數據顯示，綠地實現營業總收入1581億元，利潤總額117億元，較去年分別增長25%和40%。其中，房地產主業實現合同銷售金額1627億元，同比增長22%，合同銷售面積1349萬平方米，同比增長30%。
新京報記者 徐倩
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