蘇寧第三次轉型大幕已經拉開，蘇寧人正在以“爭分奪秒”的狀態抓住“蘇寧小店”這一落腳點，讓其成為蘇寧科技的出口和超級流量的入口。儘管2018上半年已經開出了1000多家小店，張近東仍然認為，“小店進度還是不夠，要加快，內部必須全力支持。”

作 者：張凱文 來源：中國企業傢俱樂部

在“新零售”成為零售行業流行詞的當下，蘇寧小店在最近半年時間裡橫空出世，迅猛發展。

截至6月底，蘇寧小店已經在60個城市佈局1039家店。未來三年，蘇寧小店將進入246個城市，開設5000家店，事實上這個目標還在不斷提高的過程中。

蘇寧小店是在蘇寧智慧零售大開發戰略下，孵化出來的一個“新物種”，現在北京蘇寧小店的平均客流量可以達到600+人次，每家小店的日營業額可達7000-8000元，最高可達2萬元。

在北京蘇寧易購80後總經理郝嘉看來，蘇寧小店是蘇寧集團“小團隊作戰”，鼓勵試錯，事業經理人價值觀和同心多圓產業協同下誕生的一個“試驗品”。“智慧零售的本質就是線上和線下的融合，蘇寧小店是最好的智慧零售產品。”郝嘉說。

觀察和思考：

1、為什麼蘇寧小店成為蘇寧智慧零售戰略的排頭兵？

2、蘇寧小店，這個在新蘇寧體系上長出來的新物種有何獨特性？

3、支撐蘇寧小店快速擴張背後的力量是什麼？

帶著這些問題，筆者參加了2018年9月6-7日舉行的中國企業傢俱樂部走進蘇寧的理事互訪活動，蘇寧控股集團董事長張近東、蘇寧易購副董事長孫為民、蘇寧易購集團高級副總裁、CHO孟祥勝在活動上詳細闡述了蘇寧的戰略轉型、智慧零售佈局以及人才戰略。

9月17日，筆者又與北京蘇寧易購總經理郝嘉、北京蘇寧小店總經理宋銳等高管進行了深入的溝通，並通過參觀和體驗，切身瞭解了蘇寧小店這一新物種的經營模式，以及支撐其快速崛起的團隊力量。

蘇寧小店，“智慧零售”孵化的新物種

1、即享即用

“場景”是“人”和"貨“的觸點。蘇寧小店找到的場景是居家消費。

對於電商來說，快遞物流最快也要“上午買，下午到”，但對於家裡突然沒有水果，炒菜突然沒有油這種事情，顧客就會選擇蘇寧小店APP下單購買。這樣的需求在半個小時之內就能滿足，就是即享即用的本地服務模式。

除了線上下單，蘇寧小店的APP還可以滿足更多的場景，“例如，顧客在五點鐘快要下班的時候，可以先在小店APP上買一個東西，然後選擇到社區門店自提，這樣，下班路過的時候，就直接拿走了。”宋銳舉例說，“還有的顧客，自己不在家，但家裡有老人可以收貨，這樣在任何地方下一個訂單，就能送到家裡。”

郝嘉也舉了一個例子，“社區顧客要買西紅柿，可以先在線上下單，再到小店去挑選成色好的，最後再買單。”

“現在蘇寧小店提供周邊三公里的範圍內，0元起送，18元以上免費送的物流服務”，宋銳介紹說，“不夠18元只收3元的配送費，買任何東西都可以送，可以講這個配送門檻是最低的。”在郝嘉看來，讓消費者得到滿意的服務，是零售的關鍵。他說，“商品是同質化的，無論是線上還是線下，但服務是最好的競爭武器。”

國內首輛常態化運營無人車——臥龍一號在蘇寧小店運行，它作為基於大數據和智能匹配技術的全新配送模式，在

2、小額、高頻、快

“目前，小店的客流量是很大的，一個小店是7000-8000元的日銷售額，最高能達到2萬，每個消費者的平均單價是10元左右，每天的進店客戶有600+人次。”郝嘉算了一筆賬，如果有500家100平米的小店，一天的客流量就是30萬+人次。

在蘇寧小店，進店消費者的次數會比其他業態的店多很多，而消費者進店的頻次越高，與蘇寧小店的粘性就越強，這樣就有機會將小店的客流轉化到其他零售業態和消費場景上去。

郝嘉舉了一個實例。在北京房山長陽的蘇寧電器店，周圍有7個蘇寧小店，長陽店今年的銷售情況不好，蘇寧就用7個小店的客流量來反哺電器店，幫助他們宣傳。郝嘉說，“長陽店面在二層，消費者不願意光顧，但由於有了周邊小店的高粘性群體，每個到店的顧客都能夠得到一張卡片，告訴他來蘇寧買電器，在某個時間段可以優惠100元。在消費者進入小店買完東西付款結賬的時候，店員就把這個卡片給到消費者，雖然顧客未必會要，但由於頻次高，每次顧客來，店員都會給一張，當這個顧客在發生購買電器需求的時候就會到長陽電器店去買。”

最近，長陽電器店的銷售額增長了30%多，一改往日的平淡。這樣通過對小店顧客的推送，轉換給電器店的流量要比其他線下實體店對手強大很多。

3、千店千面

2009年左右，蘇寧的供應鏈是以家電和3C產品為主，從2009年到2016年推進第二次轉型之後，蘇寧把整個供應鏈做了非常大的擴充，尤其是母嬰和大快消產品，蘇寧小店的鋪貨也是基於近幾年的供應鏈鋪墊。

事實上，每個小店都根據周邊的客群情況和消費者的情況進行設計，蘇寧會做預調研，產品的佈局，出樣，訂貨，都圍繞著大數據分析的結果開展。

在店面經營的過程中，蘇寧小店還可以不斷地通過交易信息和支付信息來獲得新的顧客數據。郝嘉說，“一定要推蘇寧小店APP，這樣才能逐步向著線上線下的銷售額比例達到1：1、2：1的目標推進。”這樣做的好處是，真正通過蘇寧小店APP打通蘇寧全產業，並通過用戶數據的積累分析實現新一輪的循環。

“通過這些數據的後臺分析，店員和管理者可以輕易地知道，哪個小區買什麼樣的東西多，哪個人群購買的，並由此開發出很多營銷工具。”宋銳說。目前，每個小店店長都有三四十個顧客微信群，會經常把商品信息和日常小知識發送到群裡分享。

隨著時間的推移，蘇寧小店的深耕，蘇寧店員就可以知道這些小區的顧客品位怎樣，消費的結構是什麼，後臺數據顯示的非常清楚。

北京蘇寧小店西馬廠店裡多了一位“服務員”——蘇寧智能機器人，接待、解說、賣萌一身全能

4、研究本地人

郝嘉是2004年加入蘇寧的，之前是土生土長的北京人。在他看來，早餐是北京上班族的一個痛點，比堵車還難解決。

今年在開發小店產品上面，他首先想到了要做早餐。為了能夠推出早餐的“爆品”，郝嘉“三顧茅廬”請出了只給貴賓做煎餅果子的“京五爺”的廚師。由他們輸出品牌、技術，培訓員工，在蘇寧小店銷售。煎餅果子從4月份引入，現在很多蘇寧小店門前都排隊等著買。

除了京五爺，北京蘇寧小店還引入了“一屜香”、“北冰洋”等品牌。現在，蘇寧小店的早餐有43個SKU，包子、煎餅、三明治、果醬麵包，切片面包，等等。

另外一個痛點也是來自郝嘉的切身感受，他的父母住在京北地帶，經常因為周邊沒有好的菜市場而發愁，郝嘉發現這個痛點是北京居民普遍存在的，他果斷決定，每家小店拿出20-30平米的面積做果蔬，這樣就避免了家庭主婦要到幾公里之外的大超市購買水果和家常蔬菜。

現在，蘇寧小店早餐和果蔬的銷售額佔比能超過50%，尤其是週一到週五，早晨8:00-9:00，流量增長特別明顯。

5、業態橋樑

小店關聯著蘇寧的其他業態，能夠把蘇寧科技、物流、金融、置業、文創、體育等八大產業串聯起來。

郝嘉的團隊舉了一個正在發生的案例，鍾漢良主演的《涼生，我們可不可以不憂傷》是在蘇寧文創板塊的PP視頻首發，文創團隊主動與蘇寧小店團隊做溝通，希望在全網首播前，要在小店做前期推廣宣傳，而小店也可以藉助涼生的落地進行引流。

《涼生，我們可不可以不憂傷》在蘇寧小店內的宣傳

郝嘉舉了蘇寧小店與蘇寧金融板塊結合的一個例子。他說，“支付的最終目的是想讓顧客在支付錢包裡存錢，顧客習慣用蘇寧小店的APP之後，可以在裡面存一點兒錢，5塊、10塊的，這樣可以隨時購買，等有了較多存款之後，蘇寧金融板塊就可以做理財等相關服務了。因此，店員都鼓勵顧客使用APP進行支付。”

目前，在核心數據層，蘇寧控股旗下的易購、金融、科技、物流、置業、文創、體育、投資八大產業板塊的會員體系是打通的，會員總人數達到6億。有關消費者的數據及應用，很多產業平臺都希望小店能夠搭建這樣一個橋樑。

6、快速擴張

從2018年1月開出第一家店，北京蘇寧小店的擴張目標就從年初的180家不斷提升到300家，500家，現在的最新目標是600家。

在郝嘉看來，門店擴張是最重要的，只有密集化地跟著物流去開店，快速佔領市場才能搶佔先機。

當然，

在信息化方面，郝嘉說，“所有店面的運營數字都可以實時地在我的‘慧眼’APP裡展現，哪個店面的營業收入或者利潤出現異常變化，我都會第一時間知道，並跟店長溝通調整方案。”

此外，蘇寧還建立了很好的內部激勵機制。例如，經營超過一年的蘇寧易購直營店，希望更多的員工能把店面當成自己的店進行運營，公司會把賺取的利潤拿出30%-40%給店裡的員工進行分紅。由於蘇寧小店的運營還不到一年，仍在籌劃這一激勵機制。

2018年前7個月，北京蘇寧小店團隊從年初空無一人到幾百人

郝嘉說，小店店長會按照星級分為五類，讓店長有一個從一星到五星的晉升空間，四星和五星店長在工資上會有一個較大的升幅，而且如果推行合夥人制度後，四星和五星店長將直接變為合夥人。

除了激勵，蘇寧小店也有管控措施，例如安排電器店的員工去小店拍照，檢查行為規範，例如，一進門店員是否說了歡迎光臨，顧客走了是否說再見，商品的佈局是否合乎規範，庫房整理的是否整潔，等等。

新蘇寧，轉型背後的團隊力量

7、“結果”說話，不是“一代官吏一代民”

蘇寧員工一步步上升的標準就是績效。80後總經理郝嘉就是一個典型案例。

在北京蘇寧大區，他輔佐了三任領導，在第一任老總手下，他是通信採銷部門的負責人，2011年第二任老總來的時候，他從通信部提升到3C部門的負責人；後來又提升到營銷總監，管所有大家電；第三任老總來了之後，他成為總經理的A梯隊接班人。

以郝嘉的第一次升遷為例，他之所以能從通信部門升調到3C的部門，就是因為在他帶領下，蘇寧的手機業務有了一次銷量的飛躍。2010年，手機的銷售還主要集中在北京中關村地區，當時，三大運營商採取“充話費、送手機”的策略，但主要渠道不在蘇寧。郝嘉上任之後，通過與運營商的對接，抓住了智能手機在中國的發展趨勢，使得新一輪的智能手機時代到來時，蘇寧通訊的銷售實現大幅增長。

蘇寧不是一代官吏一代民，只要你踏實，有思路，有想法，就一定會一層層往上升。

8、小團隊作戰，先開槍後瞄準

為了鼓勵創新，蘇寧集團把各個事業部，各個大區，甚至一個新項目，新物種都交給一個小團隊運作。

北京大區的蘇寧小店是從2017年12月份開始籌劃的，開始是由10來個人組成的項目組，在開出第一家店之後，幾個核心高管一起到店裡挑毛病，包括產品的豐富度，陳列擺放，等等。第一個店面打磨了將近兩個多月，才開始佈局第二家店。後來，在業務模式走通之後，才加快了步伐。

現在，由郝嘉帶頭的團隊，每天晚上11點開會，凌晨兩點多才散會，會把每天小店遇到的問題，進行分析和整改，這樣已經堅持了幾個月。

事實上，蘇寧在轉型過程中會遇到各種困難，公司鼓勵小團隊創新，小團隊按照“小而全”的模式配置，同時實現了獨立預算、獨立考核，獨立獎勵等機制。

郝嘉也舉了發生在蘇寧小店上的例子。他說，“蘇寧小店也面臨著非常多的問題，如果所有問題集結到一起統一解決的效率很低，速度很慢，我們把所有的小店都劃分成小團隊，三兩個人或者四五個人作為一個小團隊，讓他們分別去處理個性或者共性的問題，來設定標準，而且上層沒有太多的指導，只給他們三個要求：第一，用戶服務第一；第二，質量品質第一，確保安全；第三，銷售額要實現突破。”

張近東說，“小團隊作戰，可以先開槍後瞄準，可以試錯。在集團大的體系裡，一個差錯就可能把整個體系毀掉，但小團隊不會。”

9、帶好徒弟，餓不死師傅

在蘇寧做事，每年都有新挑戰。從一個基層員工開始，每年公司都會給出新的課題，一個員工在初級職位時可以在門店做銷售，之後根據自身的發展可以做店面管理，經受考驗之後，被提升為運營總監，逐步承擔更大體系的工作，帶更大的團隊。

而且在每個崗位上，人力資源部門都要求崗位負責人找到自己的A梯隊和B梯隊，A梯隊就是明年就能接班的人選，B梯隊則是以後可以接班的人選。負責人要很清晰，自己主要帶的人是誰。對於負責人來講，必須要有意識地帶下屬。

在蘇寧，不存在“教會徒弟餓死師傅”的現象，因為蘇寧集團會給你更好的平臺，如果你把這個團隊帶的非常好，就會給你更大的平臺來管理。

如果被帶教的員工出了問題，集團不會批評這個員工，而要批評帶教人。當然如果徒弟帶的好，師傅也會受到表揚，這樣每個負責人都會毫無保留地把人帶好。

正是因為有了“帶教”制度，老的蘇寧人，會把蘇寧事業經理人的理念，踏實的工作作風，強悍的執行力等傳統傳遞給蘇寧新人。

“智慧零售”的頂層設計

10、智慧零售大開發

在過去的六七年間，蘇寧在線上再造了自己。同時，蘇寧正在進行“互聯網+”的智慧零售轉型。用張近東的話說，要把融合後的互聯網技術再反哺到線下，推動線下實體業務流程和零售資源的升級。

2017年底，蘇寧提出“智慧零售大開發”戰略。“新蘇寧”打造的是這樣一幅圖景：任何人，無論是拇指族、鍵盤俠還是逛街客，在任何地點，無論是在家、在崗、在校、在途還是在玩樂，都可以24小時乘以365天地在蘇寧上找到所需、所享、所用。

零售在本質上就是讓貨和人產生連接，而連接的觸點就是所謂的“場景”。如何讓貨與人更快的連接，如何讓信息流、資金流和物流在貨與人之間更快速的週轉，就是零售商要做的事。

建立連接，已經成為蘇寧“智慧零售”的發力點，其實質是要以互聯網的方式跟顧客發生互動。孫為民介紹說，要同顧客產生粘性，首先要把商品數字化、顧客數字化、支付數字化；其次，要實現位置的數字化，知道顧客是在健身，還是在吃飯；時間延續的數字化，知道顧客看電影持續了多長時間，吃飯用了多長時間；這樣，不僅知道顧客是誰，還知道顧客在幹什麼，偏好是什麼，使得商品、支付、顧客與時間和位置的實時信息匹配起來，業務運作就能夠發生根本變化。

現在，物流雲、數據雲、金融雲和管理雲，已經成為蘇寧管理體系中最核心的東西。

11、同心多圓的產業佈局

張近東一直把趨勢看得比企業的優勢更重要。2018年年初，他判斷，行業競爭格局已經從企業間競爭轉向產業生態圈的競爭。為此，蘇寧再度升級了“智慧零售生態圈”，形成了同心多圓的戰略佈局，包括蘇寧易購、蘇寧物流、蘇寧金融、蘇寧科技、蘇寧置業、蘇寧文創、蘇寧體育、蘇寧投資八大產業板塊。

其中，蘇寧置業是蘇寧不動產持有與管理平臺；蘇寧金融可以助推金融與零售行業的融合；蘇寧文創將數據整合入蘇寧零售，成為營銷平臺；蘇寧體育在自身發展的同時，可以為蘇寧易購做品牌推廣。

12、打造“蘇寧子弟兵”隊伍

在蘇寧龐大複雜的智慧零售生態圈裡，每個業務單元的差異都很大，他們在不同的行業，面對不同的用戶，有不同的競爭對手，產品和業務模式也有本質差異，核心能力的構建也都不一樣。

為了適應生態圈的快速發展，蘇寧提出了小團隊作戰，利潤中心制和內部市場化三個基本原則。小團隊作戰的基本邏輯就是把蘇寧的經營組織“碎片化”。讓每一個經營組織成為一個最小的業務單元，每個經營小團隊都是一個利潤中心，財務上的定義是很明確的。

當然，集團總部會對小團隊提供專業的管理服務。包括資源的統一規劃、調度、效益的評估和風險的監管等。另外，像物業的開發、裝修的支持、物資的保障、媒介的管理、品牌的宣傳、客服呼叫中心等也是由集團統一提供，實現後臺資源與服務的共享。

雖然組織在快速擴張，但在蘇寧文化當中，有一些元素是不能改變的。孟祥勝說，“一是拼搏精神，二是事業經理人的理念，三是對組織的管理和對團隊的重視。”

“蘇寧要打造的是‘人民子弟兵’，不是‘職業僱傭軍’”。孟祥勝解釋說。作為事業經理人，物質激勵機制是基礎，更重要的是感情的紐帶和事業追求。

體現事業經理人這一理念的一個人才培養計劃就是“1200工程”，也就是蘇寧的校園招聘計劃。對於每一位進來的大學生都有明確的培養計劃，每隔兩三年都要上一個臺階，目標是用八到十年的時間，讓他們成長為公司的總經理和總監。

孟祥勝介紹說，當下，總裁級別的“1200工程”人員佔比26%，總經理和總監級別的佔比36%。事實上，此次被採訪的幾位高管郝嘉、宋銳等都是1200工程培養出來的蘇寧子弟兵。（來源：中國企業傢俱樂部）

閱讀更多 中國企業傢俱樂部 的文章

關鍵字: 蘇寧易購 電子商務 蘇寧