一、什麼是“品牌延伸”？
在企業界，品牌延伸是個頗有爭議的話題。
所謂品牌延伸，是將成功產品的品牌名稱，直接用於另一個新產品上。比如廚邦醬油用“廚邦”這個名字，推出廚邦花生油、廚邦玉米油、廚邦菜籽油、廚邦陳醋、廚邦蠔油、廚邦蠔罐頭等等。
從直覺上判斷，品牌延伸非常正確，因為它既可以降低新產品進入市場的成本，又可以提高原品牌的知名度，是一種“利用品牌資產”並“擴大品牌資產”的重要方式，讓投資效率更高，新產品成功概率更高。
但真的是這樣嗎？如果品牌延伸是有效的市場營銷戰略，那麼你看到的應該是通才型企業在市場中佔上風。但實際上並非如此，它們中的大多數都遇到了麻煩。
春蘭成為絕對的空調領導者後，隨後推出了春蘭摩托車、春蘭汽車，結果春蘭從一個強勢品牌衰落成一個邊緣品牌，其領導地位被格力取代。
有國酒美譽的茅臺一直是白酒領域的老大，2001年延伸出茅臺啤酒，結果連續虧損13年，最終只得託管給華潤雪花。2002年推出茅臺葡萄酒，至今也不見起色。
娃哈哈依靠AD鈣奶和純淨水起家，建立起全國一流的分銷體系，但隨後推出愛迪生奶粉、哇哈哈童裝，均一敗塗地。
百度代表中文搜索後，瘋狂進行品牌延伸，包括了百度空間、百度有啊、百度遊戲、百度Hi、百度mall、百度醫生、百度外賣等產品，結果或無聲消失、或被賤賣，百度集團也幾乎在BAT中除名。
恆大以分佈全國的樓盤和業主為資源，做了恆大糧油、恆大冰泉，其中恆大冰泉鉅虧40億，恆大糧油以6億出售。
可能有人會說，“不對啊，全球首家市值破萬億美元的科技公司——蘋果，不就是品牌延伸成功的代表嗎？”
蘋果公司是品牌延伸模式嗎？蘋果電腦在美國並不叫“蘋果電腦”，而是叫Macintosh，簡稱Mac。蘋果手機在美國也不叫“蘋果手機”，叫iPhone。所謂蘋果電腦，蘋果手機，都是中國人的稱呼。而平板電腦外文名是tablePC，代表品牌有蘋果的iPad，還有微軟的Surface。iPad只是tablePC中的一個品牌。蘋果公司正是打造出了“iPod”、“Mac”、“iPhone”、“iPad”等幾個不同的強勢品牌，成為全球首家“市值破萬億美元”的科技巨頭。
二、熱衷於品牌延伸的3個原因
凡存在必有其原因。細究起來，我們認為品牌延伸主要源於以下3點原因。其一是節省廣告費，其二是提升知名度，其三是內部視角。
▌ 1、節省廣告費
大多數公司認為，推新品牌的成本和風險非常巨大，不僅需要新創意、新觀念，更重要的是，需要大量的錢。與建立新品牌相比，品牌延伸是一種更簡便的做法，可以節省新產品進入市場的成本，特別是廣告費。
這種想法建立在一個假設上，那就是要靠廣告建立品牌，而廣告需要花很多錢。
但是我們可以看到，格蘭仕微波爐幾乎沒做廣告就成功了，聯想科技公司從聯想拆分出來重新命名為神州數碼時，也幾乎不用做廣告就完成了新品牌的建立工作，萬科、沃爾瑪品牌的崛起更是沒怎麼做廣告。
公關建立品牌，廣告維護品牌。當品牌延伸破壞了一個品牌的公關潛力，就不得不依賴廣告建立品牌。
更重要的一點在於，如果把在延伸產品上消耗的資源投入，用來打造新品牌，會不會發展得更好？我們認為會更好。
因為品牌延伸也許節省了廣告費，但它浪費了另一支更重要的力量，它就是消費者“心智的力量”。這支力量看不見摸不著，要調動它，一個品牌必須進入消費者心智，在心智中主導一個品類，成為品類的代名詞，才可以抵擋來自競爭對手的千軍萬馬。
品牌延伸方便了新產品進入市場，卻阻礙了新產品進入心智，從而很難獲得心智護城河的力量加持。因此，品牌延伸取得的成果很容易付諸東流，只有戰術成果，而沒有戰略成果。
▌ 2、提升知名度
熱衷於品牌延伸的第二個原因是，認為品牌延伸可以原品牌來提高新產品知名度，而知名度會贏得顧客的優先選擇。
知名度確實是一種競爭優勢，但它建立在一個假設上，那就是替代產品是不知名的產品。比如在買襪子的時候，一個是無牌產品，一個是延伸品牌恆源祥，那麼消費者會優先選擇恆源祥。
在市場發展的初級階段，用品牌延伸提高知名度確實是一個很好的策略。然而當市場進一步成熟，主要品牌都是知名產品的時候，起決定作用的就不再是品牌知名度了，而是消費者對品牌的認知。
認知決定選擇。品牌延伸也許提升了品牌的知名度，卻混淆了顧客認知。延伸的產品越多，消費者對其含義就越模糊，讓心智感到困惑，最終影響到顧客的決策。
此外，互聯網也在削弱大品牌的優勢。而在信息高度不對稱的時代，人們會更信賴大品牌。如今，信息更加透明，人們不會因為你是大品牌就買你，他們買品類中的專家產品，因為常識告訴消費者，如果一個品牌是專業化的，它肯定知道如何做出最能滿足他們需求的產品。
因此在互聯網時代，重要的不是你的品牌有多大，而是你的品牌代表了什麼。 當一個品牌僅僅是空有知名度，卻並不代表什麼的時候，是毫無價值的。相反，一個品牌即使沒有特別的知名度，但只要有所代表，它就是有價值的。
▌3、內部視角
品牌延伸的目的是什麼？
追求增長。
每一個企業都追求增長，這無可厚非。但是如果想通過品牌延伸來獲得增長，就錯誤地理解了增長的本質。
因為他們是從內部視角來看增長。內部視角是製造商的視角，外部視角是消費者的視角。這兩個視角看待問題的方式完全不同。
從內部視角看，可口可樂是一個機構，一個品牌名，一個工作場所；
從外部視角看，可口可樂就是瓶子裡裝的那些甜的、帶氣泡的棕色液體。
從內部視角來看，經營者希望品牌像個帳篷，這個帳篷要大到足以容納所有他要裝進的東西；
從外部視角來看，消費者希望品牌的範圍窄一些，並且通過一個簡單的詞區分開來，越簡短越好。
從內部視角看，當一個品類的銷售不斷增加時，這說明企業已經做得很好了，不需要更多的品牌；
從外部視角看，這是一個建立新品牌的契機，需要一個獨立品牌來引領這個品類。
從內部視角看，增長就是一堆財務數字，是今年比去年增長15%的營收總額；
從外部視角來看，增長是越來越多的人形成了共同認知和想象，是消費共識的不斷達成。
絕大多數公司是從財務的角度來看增長的。為了實現短期內的財務目標，品牌延伸就成了最有效的策略。原來高度聚焦的、代表了一種產品或一個概念的品牌，變成代表兩種、三種或更多種產品和概念。
在短期內，這會讓品牌的銷量大漲，實現財務目標。但同時也讓原有的品牌地位在潛在消費者心智中模糊不清，因為品牌延伸讓品牌名從一個單義詞變成了多義詞。“老闆，給我來一瓶廚邦”；“廚邦的什麼？醬油、花生油、芝麻油、菜籽油還是蠔罐頭？”。
單義詞在交流時是沒有歧義的，而多義詞在交流時容易造成歧義，結果是溝通成本上升，消費共識難以達成。久而久之，消費者心智中原本清晰的觀念，逐漸喪失焦點，讓品牌的身份模糊不清，最後變得一無是處。
三、品牌延伸的5個陷阱
在絕大多數情況下，我們不倡導品牌延伸，因為品牌延伸大多掉進了以下5個陷阱。
▌陷阱1: 橡皮筋效應——拉得越長越脆弱
品牌延伸會產生橡皮筋效應。品牌名就像橡皮筋，可以拉伸，但有臨界點。在品牌力既定情況下，把品牌名拉伸過長，品牌就會繃斷。
在沒有競爭對手的情況下，你可以把名字拉得長一點，因為顧客沒有選擇。在競爭激烈的情況下，你把名字延伸得越長，橡皮筋就越脆弱，競爭對手可以一點就破，趁虛而入。
▌陷阱2: 蹺蹺板效應—— 一頭高了，另一頭就低了
品牌延伸還會產生“蹺蹺板效應”。在心智中，一個品牌只有一個概念。如果一幅畫上有魚和鳥，很多人不能同時看到魚和鳥，要麼看到魚，要麼看到鳥。
同樣，心智看待品牌的觀點只有一個，一個名字不能代表兩種完全不同的產品。如果非要同時代表，這一頭高了，另一頭自然就低了。如果格力=空調，心智就難以接受格力同時還是手機。如果格力在心智中代表了手機，那麼格力作為空調的身份就要淡化。也就是說，如果品牌延伸在新產品這一端成功了，在原產品那一端，就要受到侵蝕。
▌陷阱3：酒精效應——來得快，去得也快
品牌延伸的作用與酒精基本相同。酒精是一種興奮劑還是抑制劑？在短時間裡，酒精是興奮劑，從長期來看，它是一種抑制劑。
霸王依託“中藥防脫”的定位取得初步成功後，推出了霸王涼茶。在發展初期，霸王涼茶也有過短暫的輝煌。
2011年，霸王涼茶實現銷售收入1.67億元，佔到了霸王集團總業績的18.8%，成為霸王集團第二大收入來源。但隨後霸王涼茶的發展急轉直下，2012年，霸王涼茶虧損9769.4萬，2013 年 7 月，霸王涼茶被迫停產。涼茶業務的失利還牽連到整個集團，三年間霸王集團共虧損13.8億元。
來得快，去得也塊。延伸的名字在顧客心智中找不到棲身之處，在心智中的產品階梯上沒有穩固的位置。在潛在顧客對延伸品牌進行初次認識後，始終無法確定這款產品是否真的存在。
有人會說，小米的品牌延伸不是很成功嗎？現在評價小米的品牌延伸，為時尚早。很多事情要放大尺度才能看清楚它的真正的規律。在更大的尺度上，我們會發現，品牌延伸就像一種慢性病，潛伏多年才會爆發，過程漫長而不易察覺。
▌陷阱4: 低端化效應——讓品牌淪落為一個名字的空殼
品牌延伸讓品牌變得低端。為什麼？因為它讓品牌變成了一個名字的空殼。
廚邦醬油在沒有進行品牌延伸之前，廚邦不僅僅是一個名字，它就是醬油本身，就是瓶子裡褐色的液體。當廚邦延伸出花生油、菜籽油、蠔油、陳醋之後，“廚邦”就淪落為一個名字的空殼。廚邦不再是醬油本身，僅僅是眾多產品中的一個稱呼而已。
當王老吉沒有進行品牌延伸的時候，王老吉就是紅罐涼茶本身。這樣，當消費者問售貨員：給我一瓶王老吉時，售貨員知道他要的就是一罐涼茶，沒有人會反問：王老吉的什麼？
▌陷阱5: 低利潤效應——越延伸，越不賺錢
品牌延伸損害企業利潤。我們可以對比一下中國具有代表性的3個食品企業：康師傅、統一、達利。
2017年，康師傅營收589.54億元；淨利潤18.19億元，淨利潤率為3.9%；
統一企業營收為212.96億，淨利潤為8.78億，淨利潤率為4.12%；
達利食品集團營收197.99億元，淨利潤34.34億元，淨利潤率為17.34%。
行業性質相同，按理營收更高，利潤也應更高。為什麼我們卻看到康師傅和統一的營收加起來是達利食品的4倍，淨利潤卻比達利食品少了7.37億？從這3家企業的品牌發展模式中就可以看出端倪。
達利集團採取的獨立品牌策略，旗下的達利園聚焦於蛋黃派、可比克聚焦於薯片、好吃點聚焦於餅乾、和其正聚焦於涼茶、樂虎聚焦於能量飲料、藍蒂堡聚集於曲奇、豆本豆聚焦於豆奶。
反觀康師傅、統一，都是延伸品牌。康師傅從方便麵開始，延伸出康師傅礦泉水、餅乾、紅茶、綠茶、茉莉花茶、冰糖雪梨等等。而統一也是半斤對八兩，從方便麵開始，延伸出鮮橙多、綠茶、紅茶、奶茶、冰糖雪梨等等。
如果一個行業不能說明什麼，我們再對比一下家電行業的三大巨頭：海爾、美的、格力。
2017年，美的集團營業總收入2419.19億元，淨利潤186.11億元，淨利潤率7.69%；
格力電器營業總收入1500.2億元，淨利潤225.09億元，淨利潤率15.0%；
青島海爾營業總收入1592.54億元，淨利潤90.52億元，淨利潤率5.68%。
食品行業的一幕再次重演，三大家電巨頭中，格力在營業總收入落後美的約920億的情況下，淨利潤卻超過美的近40億。在營業總收入落後青島海爾約92億的情況下，淨利潤超過青島海爾約135億。
利潤率巨大差異的背後，是三大巨頭不同的品牌發展模式。格力的業務高度聚焦於空調，而美的、海爾都是延伸品牌。美的除了空調，還有冰箱、洗衣機、電飯煲、電磁爐、吸油煙機、燃氣灶、豆漿機、熱水器……
如果說美的尚且聚焦於家電的話，海爾的延伸幅度更大，除了空調、冰箱、洗衣機等家電，海爾還延伸出電腦、手機、電視，而我們可以看到，品牌延伸更長的海爾，利潤率也更低，正如海爾總裁張瑞敏所說：“海爾的利潤像刀片一樣薄。”
四、品牌延伸VS聚焦
儘管品牌延伸大多為企業帶來不利，但大多數企業還是熱衷於品牌延伸。說熱衷也許並不貼切，因為品牌延伸幾乎是一個自然發生的過程，它不是在公司有意努力的作用下發生的。
物理學的熵增定律告訴我們，在一個封閉系統內部，如果沒有外來能量的輸入，這個系統就會逐步從有序走向無序，最終變成一種毫無差異化的混亂狀態。
一個成功的公司如果沒有刻意的節制和修剪，它就會本能地把已經成功品牌用於推廣新產品，正如衣櫃或書桌抽屜被塞得滿滿的，但這絕不是你刻意造成的一樣。
需要刻意而為的是聚焦，品牌延伸的對立面是聚焦。聚焦可以讓無序變成有序，品牌延伸可以讓有序變成無序。如果每個品牌都能聚焦在某個單一品類，就能降低競爭成本、製造成本和營銷成本。這樣，不僅各個行業會好得很多，平均收入會增加，顧客也能因市場上的混亂減少而過得更好。
儘管如此，我們並不是說聚焦才是絕對正確，品牌延伸就是絕對錯誤。我們稱品牌延伸為“陷阱”，不稱其為錯誤。因為在某些條件下，品牌延伸的邏輯是行得通的。
那麼在什麼情況下，品牌延伸是行得通的呢？下一篇，我們就來探討一下這個問題。
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