紅刊財經 趙康傑
美團需要學習的是如何在資本市場把故事講好。美團在上市前將核心戰略從“生活服務電子商務”調整為“Food+超級平臺”，公司業務聚焦在“吃”上，就是便於市場理解。
9月20日，美團點評以發行價每股69港元正式登陸港股市場——從成立到上市，美團用時8年。這8年，美團沒有“賺過錢”，只有不斷地燒錢，上市時還是如此。
市場給美團近500億美元的估值，那麼，它多久才能“賺到錢”以回報投資者的高期待呢？在美團商業顧問、百聯諮詢創始人莊帥看來，美團的估值至少可以達到1000億美元，可他不認為美團會在短期內就實現盈利。他向《紅週刊》記者表示：“我覺得美團上市之後應該不會很快宣佈盈利，選擇再燒個5年或許會好一些。美團現在要把規模做大，如果過早宣佈盈利，資本市場就會把主要目光放在盈利數字上，我覺得沒有太大必要。京東就遇到了這樣的問題，2016年宣佈全年淨利潤10億元，業績壓力馬上就來了。”
“碾壓”京東
《紅週刊》：美團在上市之後，市值“碾壓”京東和小米。您認為美團市值可以達到什麼水平？
莊帥：從行業模式對比來看，京東走的是“重資產”路徑，構建了龐大的倉庫體系，屬於典型的“倉到人”；沃爾瑪搭建起龐大的商超體系和倉庫體系，實現了“倉到店”，沃爾瑪在電商領域一直想形成“店到人”的模式，一直沒能搭建起自己的派送隊伍；而美團通過外賣恰恰構築了強大的“店到人”體系。我認為，這套體系可以讓美團的估值至少達到1000億美元，而且依據美團現行的模式，市值未來長期超過京東是沒有問題的。
《紅週刊》：您關於美團長期超越京東的依據是什麼？
莊帥：與天貓、亞馬遜等電商平臺走“輕資產”發展模式不同，京東構建了一個覆蓋全國的倉儲物流網絡。隨著中國城市化進程的加快，京東在倉庫的獲取上將愈發困難。所以，京東現在也在變革物流模式，興建前置倉（指在企業內部倉儲物流系統內，離門店或消費終端最近、最前置的物流倉儲節點，普遍應用於生鮮領域），擴展生鮮品類；打造“京東到家”等O2O生活服務平臺，向更高頻次商品服務領域延伸。
美團、京東、阿里、亞馬遜都在發力無人配送業務，這將是主導未來電商演進的長期邏輯。但是受制於當前基礎技術的不完善，無人配送距離真正落地還有相當長的一段時間。不過，從無人配送的應用邏輯來看，美團顯然要比京東、阿里強很多。例如，影響配送效率的因素除了機器速度，還有訂單的密集度。美團為1棟辦公樓一次性送200份午餐的效率顯然要比200份快遞多次分散到50個辦公樓要高。此外，無人技術至今仍然涉及諸多的法律和道德問題，對於美團這種“店到人”的短距離配送來說，無人技術在實踐層面大概率能夠得到率先應用，這種預期也將成為影響資本市場給予美團未來較高估值的一種可能。
《紅週刊》：美團招股書重點談了外賣業務，您怎麼看它外賣業務的“天花板”問題？
莊帥：2017年，在美團點外賣頻繁的前10%消費者一年平均點了98單，如果平攤到所有消費者身上，每人每年就只點了18.8單。因此，即便是具有高頻屬性的外賣也具有頻次方面的瓶頸：絕大部分人一天最多隻吃三餐，不能吃四五餐，而且一天三餐也不可能都訂外賣。外賣需求量最大的一線城市還存在餐飲品牌重複率高的問題，消費者點來點去很有可能喜歡吃的還是那幾家餐廳。因此，美團在上市之後可能會考慮通過技術進行突破，提升研發能力並搭建起一整套基於餐飲業務的數據服務體系。
一場爭奪流量和數據的戰役
《紅週刊》：上市後，美團在業務層面會做出哪些整合？
莊帥：從招股說明書可以看到，募資中相當一部分被用於提升公司技術和研發能力，而在我看來，這種技術和研發就是要構建一套基於餐飲業務的數據服務體系。
從整個餐飲服務體系的角度，可以分為前臺、中臺和後臺，前臺包括點餐、到店、結賬，中臺包括店鋪運營管理，後臺包括菜品原料採購等一系列環節。已經在餐飲外賣領域實現寡頭壟斷的美團在接下來完全可以把每家合作店鋪的中臺運營數據、後臺採購數據和前臺消費數據進行收集、整合並連接，搭建起一整套基於餐飲業務的數據服務體系。這將是美團未來有成長潛力的業務，但這也是美團現在需要做，但又缺錢做的事情。或許，美團最終選擇上市的重要原因也在於此。
《紅週刊》：如果說線上的數據處理能夠為美團的餐飲服務體系賦能，那這項業務對於更具備IT基因的阿里來說似乎更能得心應手。
莊帥：搭建一套完整的數據服務系統確實需要很多算法工程師和技術人員，所以在上市之後，美團很有可能要從其他企業招攬更多工程師。從這個角度來說，阿里確實比美團更有優勢。但是阿里的優勢也是基於市場規模之上，這也是阿里重拾口碑的原因。不過，目前阿里還需要解決一個比較大的問題，即餓了麼負責餐飲外賣業務，而口碑平臺上除了餐飲外賣，還有電影、機票、火車票等業務，但是阿里的電影業務有淘票票，而機票、火車票業務還有飛豬……所以，我覺得目前阿里體系內一個非常大的問題就是“亂”，阿里的初衷是想讓這些平臺互為入口，但現在看來有些事與願違。
在這場爭奪流量和數據的戰役中，美團的動作顯然比餓了麼快得多。早在2016年，美團就已經上線了一項名為“快驢”的2B業務，除了為商家提供包括米麵糧油、酒、餐具、紙巾、打印機等後臺服務外，美團還在中臺為商家提供財務對賬、經營分析、商品管理、用戶評價等服務。去年底，美團還推出了“智慧餐廳”，包括可以用地圖訂座、掃碼點餐以及Apple Pay付款等一條龍服務。現在很多餐廳桌面上都出現了二維碼點餐服務，如果未來該業務能夠發展成熟，將成為美團收集、整合消費數據的關鍵一環，或許也會掀起一次美團與餓了麼的“桌面戰爭”。
如果未來能夠再出現如此前移動支付大戰中，騰訊和阿里讓消費者“二選一”的情況，餓了麼可能不佔優勢。畢竟我們大多習慣在付賬時使用支付寶掃碼，在桌面上看到二維碼時，很多人在潛意識中還是會使用微信掃一掃，這將可能會造成餓了麼用戶的遷移。
賺錢“讓位”燒錢
《紅週刊》：除了搭建線上的數據服務體系，美團的戰略重心還將做出什麼樣的調整？
莊帥：除了升級公司技術並提升研發能力，美團上市募資還有35%的資金將用於開發新服務及產品，我認為，其中主要的資金將投入新零售業務，也就是佈局小象生鮮。這意味著，在新零售的正面戰場，我們將很快可以看到美團與阿里、京東、永輝的直接對話。
《紅週刊》：這種全面擴張是否會對美團的現金流產生負面影響？
莊帥：美團手持452億元現金，如果靜態地來看，按照過去3年的“燒錢”速度也夠花好幾年。但上市後的美團處於加速擴張，如果進行動態評估，即便暫停網約車業務，這些錢也完全不夠燒。所以，我覺得美團在上市之後需要解決一個比較大的問題——如何做好與二級市場投資者之間的對話,如何獲取二級市場的信任，讓投資者為長線利益買單將變得至關重要。美團需要學習如何在資本市場把故事講好。在上市前將核心戰略從“生活服務電子商務”調整為“Food+超級平臺”，美團將公司業務聚焦在“吃”上，就是便於市場理解。
《紅週刊》：投資者是否可以期待美團儘快盈利？
莊帥：2017年，3.1億用戶與440萬商家在美團上一共產生了3570億元交易額，美團通過向商家收取佣金、提供營銷廣告服務、外賣配送費等方式，獲得了339億元的收入，同時也產生了38億元的虧損。“補貼大戰”導致美團過去3年共計虧損142億元，但虧損已經在逐步收窄。我相信，美團的餐飲外賣和酒店業務應該可以很快實現盈利，王興在上市的時候就提到，過去3個月美團在外賣市場的份額增長2%，外賣送餐業務“接近盈虧平衡”。
但我覺得美團上市之後應該不會很快宣佈盈利，選擇再燒個5年或許會好一些。美團現在要把規模做大，如果過早宣佈盈利，資本市場就會把主要目光放在盈利數字上，我覺得沒有太大必要。京東就遇到了這樣的問題，2016年宣佈全年淨利潤10億元，業績壓力馬上就來了。
《紅週刊》：對於美團來說，還有哪些挑戰在等著它？
莊帥：美團還需要回答一個問題——包括餐飲外賣、酒店旅遊、新零售在內，美團幾大業務之間的關係究竟是什麼？我們之前分析最多的還是美團的外賣業務，美團生態本身不應該只依靠外賣業務作為獨立支撐。這個問題是美團上市之後要去回答的。從戰略意義的角度，收購摩拜提升了流量的活躍程度，外賣與出行未來或許還可以互為聯動，形成強大的共享配送體系。但是美團收購摩拜的時點有些尷尬，摩拜單車3年報廢期將至，後續美團必須提供資金給摩拜進行硬件更新，這會對美團上市之後的財報造成一定的影響。
在互聯網世界，京東、阿里的顛覆者是拼多多，滴滴、首汽和神州的顛覆者可能是高德，這也是美團需要警惕的事情。
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