眾所周知，歷年來，老闆和員工的關係都處於複雜尷尬的關係，兩者的關係雖只是建立在一紙契約（勞動合同）上，但依舊是上演著相愛相殺的情況。
作為老闆，自然一心撲在企業上，一心追求利益最大化；作為員工，則是追求自己的勞動價值能夠最優化。
所以我們經常會看到這種情況：
老闆：我希望員工做出成績了，我再給最大的報酬。
員工：等老闆給出最優待遇了，我再努力工作。
瞧瞧，這情況要多尷尬有多尷尬，你覺得是老闆對呢？還是員工對呢？這根本就沒有最優答案。
當沒有最優答案的時候，老闆與員工的利益就沒有在一條線上，雙方也就會起衝突，而衝突日益加劇時，受到影響的，顯而易見，是企業的發展，最常見的可能就是兩敗俱傷的結果了。
不，或許老闆的損失會比員工更大那麼一點點。
那麼，企業與員工，如何達到一個好的狀態？使得磨合程度越來越好衝突率減低？
作為領導，要明確一點：你是下屬的協作者，而不是高高在上的“衣食父母”。自身做好平臺提供者和資源協調者的角色，是對下屬最好的激勵。
最有效的激勵原則，要滿足對方的需求。對大多數職場人士，最簡單粗暴的方式是給錢；工作過程中受到尊重、寬鬆的工作氛圍等，是更高一級的激勵；
錢這個東西沒有人會討厭多擁有，有句話很正確。“錢不是萬能的，但是獎勵沒有錢是萬萬不能的”，至於怎麼分配才顯得公平合理這得看老闆的思維方式。
在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：
1.培養人不如招對人：只有先招對人，培養才有更大的價值;
2.招聘人不如留住人：新人的培養成本與風險高於留住老人;
3.留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本;
4.激勵人不如培養人：給人真正有成就的未來，勝於一切激勵。
經營團隊員工，不能只用一種激勵模式，也不要光指望一種激勵工具就完全達到自己要的效果。
激勵，通常要結合時間（長期、中期、短期）、員工（職位、表現等因素）、企業（發展狀態、發展時間等）等因素，來實施不同的激勵模式。
只有這樣將激勵工具搭配使用，形成一個完整的激勵系統，才能發揮激勵的最大價值。這樣，才能將老闆與員工綁在同一條利益線上。
股權激勵，將員工的積極性調動起來，他們會自發的希望把企業蛋糕做大。這樣老闆的蛋糕比例雖然變小了，但因為整個蛋糕從6寸變成9寸，其實分到的體積變大了。
因為員工拿到了公司的股份，如果公司做得好，資本市場就會替公司獎勵員工，可以說是降低了公司的成本。
很多員工是因為不明白拿到股權的意義而對股權激勵毫無感覺。股權是股東對公司享有的人身和財產權益的一種綜合性權利。
啥意思？說簡單點，你是公司的小老闆了！從此不再是你給老闆打工，是給自己幹活了。公司發展的越好，你按股權比例拿到的分紅就越多。
因此，老闆不要那麼慷慨送股權給員工，這樣員工不懂也不珍惜股權，要做到讓員工主動買你的股權，激勵員工，這才是好的。
而拿到股權的員工要珍惜，老闆這是給了你一個跟公司一起飛的機會，靠拿工資哪輩子才能出頭。
最後要說的是，股權激勵是個很重要的頂層制度設計和長期激勵方式，但它不是萬能的，企業要想走得好走得遠，是諸多因素共同成就的。
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