在快消界，寶潔素來有“黃埔軍校”的美稱。近年來，很多寶潔人紛紛被國內互聯網公司挖走，其中以加入阿里的寶潔人居多。為什麼寶潔人如此受阿里歡迎？寶潔人又是如何適應阿里的土壤？聽聽我們這些寶潔校友講述他們的轉型故事，希望對您的職業生涯有所啟發。
天貓總裁靖捷
靖捷到阿里的第一件事，是“放空”自己。
他是一位履歷深厚的職業經理人：1998年南京大學計算機系研究生畢業後進入寶潔，在此後的15年中，歷任消費者營銷、店內運營、客戶關係管理等多個部門負責人——恰恰是這些如何做品牌、做營銷的寶貴經驗，反倒要徹底清零。
“要先忘掉所有的這些How（如何做），迴歸到Why（為什麼做），”靖捷說，這也是“空降”阿里的很多高管需要做到的，在阿里這家“擁抱變化”的互聯網企業，任何墨守成規、經驗主義都是向前一步最大的“敵人”。
他打過一個比方，寶潔像在赤道，阿里則是在北極。前者秩序和體系井然，規劃和流程按部就班。後者則到處“白茫茫的一片”，充滿各種可能性。“阿里是在創造完全不存在的東西，事情從無到有做出來以後，才會有所有的系統、流程、規章制度。”
初到阿里，他遇到的就是“一片未知”。那時馬雲還沒有提出新零售，但阿里內部已經判斷未來線上線下會全方面融合。2016年3月份，二十多位天貓班委成員聚在一起，用了三天三夜去討論一件事情——未來天貓走向何處？最終他們將確立下來的使命和願景寫在一張紙上。現在，這張紙依然掛在天貓管理團隊每次開會的會議室裡，但天貓已不復三年以前：這期間，天貓和聚划算合併，天貓超市整合到了快消品事業組，2018年更啟動了史無前例的“重構”和調整。
而對於靖捷個人來說，也歷經了身份和心理上的重構：看得到的，是他從一個典型的跨國企業職業經理人變成阿里集團17位高管其中之一；看不到的，是其商業思維經歷了他口中“脫胎換骨”的轉變——三年的時間，靖捷走通了從“赤道”到“北極”的路。
在其之前，阿里內部也有寶潔出身的員工，但表現不彰；在其之後，“寶潔系”在阿里的聲勢越來越顯著：出任阿里集團CMO、兼任阿里媽媽事業部總裁的董本洪早年曾履職寶潔，負責阿里零售通事業部的林小海在寶潔有過21年的“從業史”，同樣的，2017年6月加入阿里，擔任副總裁的彭靂琦也是二十多年的寶潔老兵。據說，阿里內的寶潔人有一個單獨的群，現在已經超過200人——阿里可以說是“寶潔系”員工最多的一家互聯網企業。
“寶潔人越來越多，說明阿里的工作氛圍、工作思路、文化體系與寶潔是類似的，這種示範效應也會越來越明顯。”同樣出身寶潔的獵聘創始人戴科彬分析說。
而這背後，是傳統企業到互聯網企業的一股集體遷徙，也是從舊消費到新零售的一次商業時代的接力。
一、為何是阿里？
2001年，幾位離職的寶潔員工創辦了寶潔校友會——至今，這個非官方組織已經吸納了三千多名“會員”——他們自稱為寶潔“畢業生”。
“畢業生”的去向（除創業之外）大體經歷了三個階段，2000年前後出現寶潔第一批離職潮，大多選擇去同樣性質的跨國企業；此後，隨著中資企業的比較優勢增強，許多人跳槽去了民企或者國企；而最近的五六年，互聯網企業發展步入組織的成熟化和標準化階段，BATJ成為寶潔“畢業生”的熱門聚集地，根據寶潔校友會會長黃勇的瞭解，騰訊現在有一百多名寶潔系員工，京東也有幾十號人，百度則很少——對於善於營銷和產品運營的寶潔人來說，商業與技術結合較好的公司更有用武之地。
阿里是最多的——不到300人。而在阿里官網所公佈的集團17位高管中，就有兩位具有寶潔背景。
“寶潔公司系統性比較強，支撐部門比較多，所以從大方向來說，寶潔出來的人第一份工作不太適合較早期的創業公司，如果不是一個相對比較成熟的體系，寶潔人過去會很難適應。”戴科彬指出。
一個大概率的事件是，大多數人離開寶潔之後的第一份工作都會草草收場，做不長久。在一篇寶潔內部討論的熱門文章《我離開外企，來到民企的第278天》中，作者的第一份工作只持續了一個月。她在文中寫到那些進入民企的“寶潔人”，“會被撲面而來的混亂嚇到。跟寶潔這樣的公司比起來，所有的地方都是‘亂’的。”
這種狀態在很多巨頭企業中也並不少見，它們的體量被各種“風口”吹大，但是內部組織建設和人員管理卻依然在體系化的路上——相對180歲的寶潔來說，它們還太過年輕。
阿里算是其中最早進行體系化建設的一家企業。2001年，52歲的關明生在馬雲的邀約下加盟成立僅兩年的阿里，他曾在GE服役17年，管理了後者36萬人的大軍。來到阿里他的第一印象就是“混亂”——“連一個組織結構圖都沒有。沒有一個人能夠清晰地介紹阿里巴巴，也沒有一個人能說清楚公司戰略或發展重點。”
此後，在關明生的引導下，阿里巴巴確立了“獨孤九劍”的企業文化，梳理了內部架構和管理。據關明生後來的回憶，當時馬雲對他說過一句話，“如果有一天我見到他（傑克·韋爾奇），我要感謝他培養了你來幫助阿里巴巴。”後來2008年，馬雲確實這樣做了。
可以說，GE的管理理念成為阿里最早的管理啟蒙，塑造了這家日後成長為互聯網“巨無霸”企業的管理底色。而在全球範圍內被公認為職業經理人“黃埔軍校”的除了GE，就是寶潔，或許正因為這樣的機緣，寶潔人轉戰阿里才成為一種“現象”。戴科彬就指出，如果沒有這個土壤，根本不會有這麼多的寶潔人，因為他們一定留不下來。
“阿里和寶潔兩家企業的文化和價值觀幾乎一模一樣。”來到阿里的第一週，林小海沒有看培訓視頻就直接去參加了價值觀考試，結果考了滿分，這就得益於他在寶潔的“學習基礎”：阿里的績效體系“361”（最好的員工佔30%，中間的60%，最末位的是10%）與寶潔的“281”如出一轍；阿里對高管評估標準“433”要求業務業績、團隊建設和文化推動的指標分別佔到40%和30%，這與寶潔的要求不相上下——後者要求這兩個指標分別佔到50%。
在林小海看來，阿里的管理真正實現了中西合璧，“整個管理系統借鑑了成熟的西方企業，而管理理念則是東方的，馬老師通過各種場合——上課、演講來進行影響和滲透。”
也正因此，阿里吸納了越來越多不同出身的職業經理人，而那些並非土生土長的“阿里人”，身上一樣有著鮮明的阿里印記。
按照阿里從文化評估這個維度上對員工資歷的劃分，靖捷現在已經是“三年醇”的員工了——內部將這樣的員工定義為真正的“阿里人”。一個半小時的採訪中，他的嘴裡自然而然地會蹦出“阿里式標語”：“因為相信，所以看見”、“擁抱變化”、“客戶第一”、“一群有情有義的人做一件有價值有意義的事”——這已經是一個重度“阿里化”的人，阿里員工也表示靖捷是和阿里文化契合度很高的一位職業經理人。
毫無疑問，阿里是強勢文化。馬雲在湖畔大學講過：這家公司發展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應這個文化。不過他後面也接著一句話，“進入這個文化以後去完善它，去豐富它”。
“很多寶潔人出來之後最不適應的是文化，不過阿里和寶潔一樣，都是強勢而包容的文化，文化內核很強硬，但通過很柔和的方式把人包裹進去，有點像太極，以柔克剛。”戴科彬說，這跟許多民營企業那種強勢文化不同——老闆的文化就是企業的文化，老闆的意志就是企業的意志，“寶潔跟阿里像是大海，兼容幷蓄；後者則像是山，如果不相一致，就會撞得頭破血流”。
獵聘創始人戴科彬
二、跳出“職業經理人”思維
事實上，“寶潔系”的脫穎而出只是阿里職業經理人隊伍成長的一個縮影。現在阿里的高管團隊中，外招員工已經超過一半；而在阿里的17位集團高管中，2000年之前加入的員工僅有6位。
而隨著馬雲的徹底“交棒”，阿里迎來了職業經理人接班的里程碑式的時刻。2018年9月10日，馬雲發公開信宣佈將在阿里巴巴20週年之際（2019年9月10日）卸任阿里巴巴集團董事局主席一職，由現任CEO張勇接任，後者2007年以淘寶網CFO的身份加入阿里，此後給阿里帶來了一系列關鍵性變革，並在2015年出任阿里集團CEO。
這一“新老交替”更被外界解讀為新一代互聯網企業職業經理人化的開端。
但事實上，張勇以及阿里的其他高管並非一般意義上的職業經理人。馬雲早就說過，阿里不需要職業經理人，誰要把自己當職業經理人，一定會幹掉他；在阿里2014年9月赴美IPO時，招股書中明確提出將實行合夥人制度，不僅進一步淡化了“創始人”概念，更是放棄此前實行的職業經理人制度；張勇如今也是阿里合夥人身份，馬雲的公開信中將其評價為合夥人機制下人材梯隊中的“傑出商業領袖”。
真正理解這一點，才會理解“空降”高管初到阿里之後所感受到的衝擊。
靖捷在面試新員工的時候，問的第一個問題是“為何而來？”那些不是看中阿里眼前的業務，而是懷抱對商業社會的演進圖景，並願意為了這種未來而激動努力的人才是適合阿里的人；之後他會提醒他們進來之後會遇到的挑戰，這些挑戰是不是他們真正喜歡、真正願意去面對的？“這些人都是在傳統行業或者互聯網行業裡面積累了很多成功經驗的人，但到阿里都必須要接受清零、重構和再造。”
換言之，這些頗有“背景”的人能否接受他所說的“白茫茫的一片”——這意味著業務的空白、前景的未知，甚至對職務和角色的重新認識。一位互聯網企業的人士表示，在跨國企業，職務就代表了權力和地盤，但在互聯網企業，職務更像是一個“期權”，能夠爭得多大的話語權，獲取多少內部資源，不是現成安排好的，而是在一次次業務突圍中打拼出來的。
在張勇身邊做了三個月助理之後，林小海被分配到B2B事業群出任零售通總經理，現實讓這個在寶潔管理著三四百億盤子的高管悔意頓生：當時零售通業務才開始，一個月的營業額不到100萬元，貨沒有，倉也沒有。“我開始挺不高興，覺得傻，跑到這來幹這點活。”但是做下去之後就越來越興奮：三個月做到12億，一年突破100多億，2018年更覆蓋到了百萬家小店；按照他的預計，2019年零售通的業務規模會突破400億。
不是所有的職業經理人都能從這個過程中熬出來。在黃勇看來，“寶潔人最擅長做的是從10到100，從1到10的工作也可以勝任，但在0到1的開創性事業上，對他們的挑戰就非常大。”
可以說，不論靖捷，還是林小海，在某種意義上都屬於非典型的“寶潔人”。阿里內部人看來，靖捷是一個兼具現實思考的理想主義者：既看到未來，又立足腳下。而與林小海曾共事一年多的戴科彬對他的評價則是，寶潔裡面少有的能夠做事、又非常善於做生意的人。“有創始人的特性。”
這也是阿里對其高管的一項並非能夠量化的要求，用林小海的話來說，就像“潛規則”。
“在寶潔把業務做好就行了，但在阿里，這隻算做了一半，能打個3.5分——就是中等。”林小海說，除此之外，阿里更強調做一個業務背後的理想主義：對企業願景的貢獻是什麼？做這件事情有沒有技術含量？“要很好地找到一個平衡點，只盯著業務沒有未來是不行的，但天天想著未來卻沒有當下的產出也是不行的。”
需要平衡的不僅如此，還有從組織決策到自我決策後的風險考量，因為這不僅意味著少了束縛，更意味著多了責任。
在寶潔等大型的跨國企業，職業經理人更像是一個設計精密、環環相扣的生產線上的一個節點。寶潔內部一個相當經典的做法，就是要求不管再複雜的事情，都要用一頁A4紙寫清楚，但在阿里則通過PPT，這個細小差別背後折射的是兩種決策方式的大相徑庭：所有內容濃縮到一張A4紙，是因為寶潔內部任何東西都需要層層審批，沒有一個人可以說Yes，但是每個人都可以說No，所以一個項目需要說服很多部門才能最終確立；而阿里的決策鏈條則很短：像林小海這樣的事業部負責人可以拍板80%的事情，95%的事情到了事業群總裁那裡也就解決了，只有5%的決策需要CEO來做；自然而然的結果就是，寶潔的決策是一個體系作業，少有錯漏，而且所有部門都通過了，萬一有風險，也不會把板子打到任何一個部門身上；而在阿里的決策方式下，犯錯率難免更高，而一旦犯錯，業務不僅要砍掉，責任人也會負責到底。
在一位互聯網企業高管看來，兩種管理模式無所謂好壞，在於兩家企業發展階段不同。“現在阿里增長快利潤高，承受得起錯誤，那麼未來增長乏力又會如何？或者當未來十幾個總裁變成幾十個總裁，能相信上百個總裁都能做出正確的決定嗎？是不是也需要一個控制體系？”
如今，創立於1837年的寶潔已經走過了180多年的歷史，剛剛慶祝了其在中國市場的30歲生日，而阿里才剛剛要邁入20歲的門檻——距離馬雲期待的102年的願景才走過了不到1/5——這兩家相距百餘年的企業，遙遙相望，卻又惺惺相惜，相互打量，彼此借鑑，甚至藉助他們共同的員工進行文化“交流”。
2018年8月19日，寶潔大中華區總裁Matthew Price（馬睿思）第三次來到了寶潔（中國）校友會的現場，主持人開玩笑地介紹說他打破了校友會的一個“神秘規律”——此前曾有幾位在職的寶潔高管參加校友會之後選擇了辭職，甚至於校友會都不太敢於邀請在職的寶潔人，Matthew Price在稍後的演講中則表示：“你可以離開寶潔，但寶潔並不會離你而去。”
當時坐在臺下的靖捷，想必深有感觸。在離開寶潔之前，他一直代表公司進行招聘，當時互聯網大潮已經襲來，成為傳統企業“人才大戰”的勁敵，靖捷曾對那些求職者說，“你們未來絕對都是各個領域的CEO，但不管飛向哪裡，應該選擇從寶潔起飛，原因就是它的確是一家非常注重文化，而且著力培養人的公司。”
如今時過境遷，他依然這樣想。
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