文：中国式薪酬绩效管理
私信“绩效”，附送长达一小时的【激励性薪酬绩效视频】真正引导员工为企业理想而奋斗的企业，一定会首先着手解决员工的金钱需求。
只有员工的金钱需求得到基本保障了，他才能逼迫自己将“柔弱的身躯”跟上老板伟大的梦想。
海底捞的一个店长能赚多少？少则月薪两万，多则七八万，甚至十几万的都有。
为了每个员工都能看到希望，海底劳设计完善的上升通道和薪酬体系。比如店长：
店长月薪2万，奖金是他负责的店纯利润的0.5%，如果他的店这个月赚100万，他能拿5000块钱的奖金，月薪2.5万。但其实还不够多，怎么让他挣更多钱呢？
企业要发展，就要开店，而符合标准以后，店长可以开分店。店长的权利非常大，不仅能决定分店在什么地方开，而且人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。
此外，他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长，他的收益会非常高。当他收入足够的时候，他就可以买房，在城市安家。海底捞有很多初中毕业的员工通过这个体系，逐步升迁到包括副总在内的管理岗位上。
社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，服务业是个典型，而餐饮业更是典型中的典型，从业者大多数来自农村，多数都只上过初高中，受过大学教育的很少。 但正是这样一群人，在海底捞“双手改变命运”的价值观下，在完善的晋升通道和薪酬体系下，个个都变得勤奋、聪明，成为同行眼中最值得挖墙脚的人才。
别人都喜欢挖店长、挖经理，有个老板专门去挖人家服务员，他说：“店长我挖不动，海底捞的服务员脑袋也灵活，来我们餐馆可以直接做领班”。
这个老板去吃了几次海底捞，每次无论怎么挑剔，也愣是挑不出毛病。有一次，老板带去的经理跟海底捞服务员说要把一盘羊肉称一称，看够不够份量。经过服务员不仅没有烦，张口微笑着来了一句：哥，你是用我们厨房的秤，还是我给您到外面买个电子秤？
然后这个经理扑哧一声笑出来了，然后坦白说是同行，故意来挑毛病的。
结果服务员又说：是同行我们更欢迎了，因为你们做得好，也逼着我们做得更好。
看这服务员如此老练，这老板就问她在海底捞干了几年了，结果服务员回答：8个月。
真的个个都是人才啊。海底捞现在被许多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套等创意服务，大部分都是出自这些没有文凭的服务员，而且这些服务，又被成功复制到了每一家店面里。
海底捞为何能让员工如此忠诚敬业？它的薪酬绩效是怎么设计的？来，上张图先：分析一下
你看，海底捞的组织架构还是比较复杂的，将员工分为这么多级，一点也不扁平化。另外，每一个员工，哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分，越重要的员工工资组成就越多。
甚至还给重要员工的父母发福利，真是绝了。
这种薪酬制度看起来很过时吧？但是细想一层，它真的特别适合像海底捞这种传统的劳动密集型组织。
海底捞的员工人数众多，而且普遍心理需求层次不高，这就导致员工反倒会追逐这种薪酬的差异性，差异越大，就越有干劲。
大家追求平等自由的氛围，所以扁平化的管理和简单的薪酬组成就显得很重要。
有很多企业还在用传统固定薪酬机制，但是问题不断：
- 固定工资不破，员工的动力从哪来？
- 业绩下降之下，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？
- 薪酬的激励性与公平性如何平衡？
- 员工要安全感也急盼加工资如何同时实现？
企业管理的本质就是绩效管理，绩效管理的核心就是利润管理，利润管理的关键是开源与节流，开源靠业绩增长，节流靠系统托管。
老板要想绩效增长自己解放，唯一的方法是引爆团队和导入绩效系统。
激励要以绩效为前提，不是先有激励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。
把绩效与薪酬融合为一个整体，而不是分开的两个部分；如果将他们分开，结果是员工只看重薪酬，而不做价值。
实操模板：激励性绩效薪酬——销售经理
薪酬全绩效模式：80%绩效工资+20%固定工资
这种薪酬全绩效模式让员工和老板一样具有经营者思维。
企业赚了钱是老板得了，企业亏了钱也是老板承担，老板是既有压力又有激励，所以才会撸起袖子拼命干。
让员工操着卖白粉的心（压力），拿着卖白菜的钱（没激励），只能是梦想。
想让员工和老板一样撸起袖子拼命干，就要让员工老板一样有压力有激励，拿着卖白粉的钱（激励），操着卖白粉的心（压力）。
附：某企业店长的KSF薪酬绩效方案
让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，将目标计划管理与KSF薪酬绩效相结合、让员工为自己而做！让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。
激励方式的设计
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。
2013年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。
2013年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。
从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
总结：
让员工和老板一起干，为结果干，一定要拿出好的结果。
没有好的结果，那我们只是在做努力，只是在做过程是没用的；
为目标干，拼命干，必须要这样，员工的潜能才释放的更大，增值才越多，收入增长空间才越大。
这样收入增加的结果就是我们的成本不会上升，因为有增量出来。
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运营：段老师
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