文：中國式薪酬績效管理
私信“績效”，附送長達一小時的【激勵性薪酬績效視頻】真正引導員工為企業理想而奮鬥的企業，一定會首先著手解決員工的金錢需求。
只有員工的金錢需求得到基本保障了，他才能逼迫自己將“柔弱的身軀”跟上老闆偉大的夢想。
海底撈的一個店長能賺多少？少則月薪兩萬，多則七八萬，甚至十幾萬的都有。
為了每個員工都能看到希望，海底勞設計完善的上升通道和薪酬體系。比如店長：
店長月薪2萬，獎金是他負責的店純利潤的0.5%，如果他的店這個月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎金，月薪2.5萬。但其實還不夠多，怎麼讓他掙更多錢呢？
企業要發展，就要開店，而符合標準以後，店長可以開分店。店長的權利非常大，不僅能決定分店在什麼地方開，而且人事權、經營權、財務權完全集中在店長手裡。
此外，他的收入會跟分店的業績掛鉤。如果他當了五年或者八年店長，他的收益會非常高。當他收入足夠的時候，他就可以買房，在城市安家。海底撈有很多初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總在內的管理崗位上。
社會的金字塔階層結構，註定每個行業都有數量最多的“基層員工”，服務業是個典型，而餐飲業更是典型中的典型，從業者大多數來自農村，多數都只上過初高中，受過大學教育的很少。 但正是這樣一群人，在海底撈“雙手改變命運”的價值觀下，在完善的晉升通道和薪酬體系下，個個都變得勤奮、聰明，成為同行眼中最值得挖牆腳的人才。
別人都喜歡挖店長、挖經理，有個老闆專門去挖人家服務員，他說：“店長我挖不動，海底撈的服務員腦袋也靈活，來我們餐館可以直接做領班”。
這個老闆去吃了幾次海底撈，每次無論怎麼挑剔，也愣是挑不出毛病。有一次，老闆帶去的經理跟海底撈服務員說要把一盤羊肉稱一稱，看夠不夠份量。經過服務員不僅沒有煩，張口微笑著來了一句：哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤？
然後這個經理撲哧一聲笑出來了，然後坦白說是同行，故意來挑毛病的。
結果服務員又說：是同行我們更歡迎了，因為你們做得好，也逼著我們做得更好。
看這服務員如此老練，這老闆就問她在海底撈乾了幾年了，結果服務員回答：8個月。
真的個個都是人才啊。海底撈現在被許多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套等創意服務，大部分都是出自這些沒有文憑的服務員，而且這些服務，又被成功複製到了每一家店面裡。
海底撈為何能讓員工如此忠誠敬業？它的薪酬績效是怎麼設計的？來，上張圖先：分析一下
你看，海底撈的組織架構還是比較複雜的，將員工分為這麼多級，一點也不扁平化。另外，每一個員工，哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分，越重要的員工工資組成就越多。
甚至還給重要員工的父母發福利，真是絕了。
這種薪酬制度看起來很過時吧？但是細想一層，它真的特別適合像海底撈這種傳統的勞動密集型組織。
海底撈的員工人數眾多，而且普遍心理需求層次不高，這就導致員工反倒會追逐這種薪酬的差異性，差異越大，就越有幹勁。
大家追求平等自由的氛圍，所以扁平化的管理和簡單的薪酬組成就顯得很重要。
有很多企業還在用傳統固定薪酬機制，但是問題不斷：
- 固定工資不破，員工的動力從哪來？
- 業績下降之下，企業從哪裡拿更多的錢來激勵員工？
- 薪酬的激勵性與公平性如何平衡？
- 員工要安全感也急盼加工資如何同時實現？
企業管理的本質就是績效管理，績效管理的核心就是利潤管理，利潤管理的關鍵是開源與節流，開源靠業績增長，節流靠系統託管。
老闆要想績效增長自己解放，唯一的方法是引爆團隊和導入績效系統。
激勵要以績效為前提，不是先有激勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關係時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
把績效與薪酬融合為一個整體，而不是分開的兩個部分；如果將他們分開，結果是員工只看重薪酬，而不做價值。
實操模板：激勵性績效薪酬——銷售經理
薪酬全績效模式：80%績效工資+20%固定工資
這種薪酬全績效模式讓員工和老闆一樣具有經營者思維。
企業賺了錢是老闆得了，企業虧了錢也是老闆承擔，老闆是既有壓力又有激勵，所以才會擼起袖子拼命幹。
讓員工操著賣白粉的心（壓力），拿著賣白菜的錢（沒激勵），只能是夢想。
想讓員工和老闆一樣擼起袖子拼命幹，就要讓員工老闆一樣有壓力有激勵，拿著賣白粉的錢（激勵），操著賣白粉的心（壓力）。
附：某企業店長的KSF薪酬績效方案
讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，將目標計劃管理與KSF薪酬績效相結合、讓員工為自己而做！讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
激勵方式的設計
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。
2013年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。
2013年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。
從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
總結：
讓員工和老闆一起幹，為結果乾，一定要拿出好的結果。
沒有好的結果，那我們只是在做努力，只是在做過程是沒用的；
為目標幹，拼命幹，必須要這樣，員工的潛能才釋放的更大，增值才越多，收入增長空間才越大。
這樣收入增加的結果就是我們的成本不會上升，因為有增量出來。
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