華章妹說
2017年3月，可口可樂宣佈取消CMO（首席營銷官）職位，取而代之的是歷史上的第一位CGO（首席增長官），引起了很多探討。
2018年12月1日，在Hello再會上，科特勒諮詢集團中國區合夥人喬林做了題為“科特勒數字營銷戰略”的精彩演講。
他認為，不是市場營銷被取代了，而是市場營銷真正立足於公司整體戰略的高度，變成了“大市場”的概念。
今天的市場人面臨的不是失業，而且對自己思維層次和工作戰略影響力的提升。以下，Enjoy:
01 當我們在談論Marketing的時候，到底在談論什麼？
Marketing是一個概念詞，隨著中國的市場化改革被引入中國後，有的叫營銷，有的叫市場營銷，在香港或臺灣的高校叫市場學，在國內高校專業被翻譯成了市場營銷。
營銷、市場營銷、市場學這些字面的差異不止是中文簡稱的差異，這背後其實意味著大家對於“marketing”，在商業實踐中的具體活動內涵，以及企業內部的職能範圍定義的差異。
我的個人理解，這個詞的核心就是“Market”。對於企業家而言，我們應該高度且一致關注的是“市場”。
這裡的市場包括顧客市場與資本市場。市場是企業的自我成長與成就的根本源泉。
所以，惠普創始人曾講過：“營銷太重要了，以至於我不能只把它交給一個部門（市場部、銷售部等）”。
營和銷，包含一切有助於企業實現市場競爭成功的有力工具。
它拓寬了我們對“Marketing”的內涵定義，讓我們能從實踐的角度為“Marketing”注入鮮活的發展動力。
2017年3月，可口可樂宣佈Marcos de Quinto退休之後，他們將取消CMO（首席營銷官）這個職位，取而代之的是歷史上的第一位CGO（首席增長官），引起了很多探討。
客觀來講，CGO不是由可口可樂公司獨創的，但是因為可口可樂的影響力，使這樣的問題讓我們市場人士產生了深入思考。
大家會說，我們的Marketing是不是走向了沒落。是不是傳統的營銷人將面臨失業呢？
他的繼任者從原來的Marekting手中接過全球營銷的職責，與此同時他整合了兩個非常重要的公司職能。
而這些職能在我們的傳統概念中，不被包含在“MARKETING”之中：
● 第一，之前由其它公司副總負責的公司戰略規劃職責也被整合入CGO的工作範圍；
● 第二，另一位高級副總裁負責的客戶和合作夥伴領導力的職責，也被整合進CGO的工作範圍。
所以我們從內行的角度看，到底這裡面給我們的啟示是什麼？
不是市場營銷被取代了，而是市場營銷真正立足於公司整體戰略的高度，去整合企業內部的各種職能，統領企業外部，也就是市場。
所以，我們今天的市場營銷是“大市場”的概念，這也是市場競爭對市場營銷專業人士的要求。市場是企業增長的第一來源。
今天的市場人面臨這樣的工作不是失業，而且對自己思維層次和工作戰略影響力的提升。
02 營銷的3大基本概念，是變化中不變的錨點
十年前，我們沒有這麼多概念和理念。
今天遇到很多客戶說“我兩天不刷朋友圈、微博都不好意思和大家說話了，太多的理念滿天飛”。
但我們看到穿越這些概念的“黑森林”，營銷的三大基本概念沒有發生變化：
● 第一，需求管理，是市場競爭的落腳點。
顧客的需求是企業存在的根本意義。企業通過滿足顧客的需求，獲得自身的發展。
認識需求，到洞察需求背後的“隱形需求”，再到創造性地滿足顧客需求。
● 第二，建立差異化價值。
在這個基礎上，企業需要通過差異化的價值來滿足我們的顧客需求，這個差異化包括對顧客需求的差異化的理解、通過技術的創新為顧客提供變革性的滿足方式和產品。
● 第三，關係，是建立持續交易的基礎。
這個持續交易的基礎可以總結為我們的關係或者關係網絡，我們所做的一切市場營銷活動的目的，都應該持續地夯實企業與顧客的關係基礎。
在數字時代，關係的內涵與外延發生了重大地完善。
在萬物互聯的時代，關係超越了人與人之間的關係，人與物（顧客與產品或信息），物與物（產品與周邊產品）也將發生聯動。
03 解決企業增長的“客戶密碼”
剛才提到了三個變量，它們之間是什麼關係呢？到底應該如何拆解呢？
1. Value（價值）
顧客價值由顧客感知價值與顧客使用成本，共同確定。
顧客價值對於企業成功而言，發揮的是從0到1的作用。
首先要全面理解感知價值。顧客感知價值大家耳熟能詳，大家關注的是顧客視角下的價值。
它不是我們企業在內部從技術和工程角度所理解的使用價值，而是基於顧客現有的知識和能力，他能否全面和友好地感受到你對他帶來的便利。
我們可以假設自己是一個小白，從0開始做起，是否可以順暢地操作。
企業更要建立用戶的感知概念，顧客價值不只是包括經濟價值（購買價格和全週期使用成本），還要包括社會價值、企業形象價值。
與此相對的是顧客的使用成本，每一個價值對應的就是使用成本。
顧客付出的成本不止是購買產品所付出的價格，還包括整體使用成本、社會形象、決策風險等。
這也給企業提供了差異化價值的視角：超越購買價格的單一競爭，提升至客戶價值組合的全面競爭。
2. 客戶資產
基於客戶價值的創建，有多少客戶在你這裡購買，每年有新的客戶加入，有多少老客戶的脫離。這是企業發展的根本的所在。
不是有了客戶就有了客戶資產。
在註冊會計師考試當中，對資產有一個定義，由企業過去的經營和留存的，被企業擁有和控制的，能在未來為企業帶來收益的資源，我們叫做資產。
如果你的客戶是單次的，是通過投入大量資源買過來的，而第二年，我們對他的去向和留存沒有影響就不能稱之為資產。
成功的客戶資產經營，就要把新客戶和老客戶組合建立起來，將品類型客戶轉化為品牌型客戶。
如果假設你的企業追求的是永續經營，在你第一年進入市場所瞄準的目標客戶，在20年以後是否仍然是你的客戶？
你是為每一個時期的年輕人服務？還是為某一個人的生命週期提供所有的服務？
3. 關係槓桿
在獲得了第一批顧客購買之後，有沒有將客戶資產成為一種放大器。
你的客戶資產的社交關係裂變，你的顧客資產功能的多元化，它不只是一個購買的對象，他可以從一個購買者變成一個購買商。
今天的關係，不只是一個人與人之間進行情感交流的狀態，同樣可以為企業開展信息傳遞、產品創新，我們就稱之為參與感；
而人員的招募、分銷渠道，這樣的關係就成為企業放大資源的槓桿，就會有很好的投入產出比。
舉個例子，如何將一個企業的各個工作歸併到每個變量之下？
我們以小米為例看顧客感知價值。
在沒傳播之前，誰也不會特別關注手機的材質，而依託奧氏體304鋼材的提出，就能讓顧客通過細節感知到價值，越具體，越容易感知到。
另一方面降低了顧客使用成本，比如售價，淨利潤率不超過5%。同時通過雲服務，備份你的手機，提高客戶轉換成本。
對於顧客資產來講，小米明確：因為米粉所以小米。
所以小米的粉絲都會積極的向你推薦小米手機，這是非常自發自願的。
將顧客價值與顧客資產經營成功後，你只能是獲得了入場券。要獲得發展飛躍一定要將顧客的關係槓桿進一步發揮作用。
04 4R模型
1. 數字畫像與識別
從市場競爭的角度，我們應該去識別和洞察什麼？
日本的一位戰略學家大前研一提出一個3C模型，他認為這個模型可以覆蓋企業在進行公司戰略規劃的核心變量。
● 第一個是公司（Corporation）
也就是企業自身的資源與能力。
● 第二個是客戶(Customer)
你的目標顧客是誰？他有哪些需求沒有被你滿足，哪些是你可以進攻的藍海？
● 第三個是你的競爭對手（Competitor)
今天看到了很多的戰略學派，聽到的都是“我不需要關注我的顧客，我只需要比我的競爭對手跑快一步就可以了。”
如果你的競爭對手是向著懸崖跑的話，那你是不是比他更快一步跳到懸崖下去呢？
怎麼來應用這個模型呢？你把這三個圓向中間聚攏，就會發現這三個圓發生了交集。
● 第一，找到顧客沒有被滿足的需求。
● 第二，看這個需求是否是你的能力所覆蓋的，或者是通過短期努力可以覆蓋的。
● 第三，最好是你的競爭對手不擅長的。
基於這樣的交集，就可以找到競爭的甜蜜點。
基於這種思路，凱文凱勒提出：企業要從品牌價值的匹配點出發，建立企業品牌價值的差異點。
不管你是做公司戰略層面的戰略定位、市場傳播層面的品牌定位，還是強化獨特功能賣點，都要用這三個標準進行評判。
這是我們稱之為競爭思考的底層。
① 我們到底需要關注什麼問題？
● 找到誰是你的目標；
● 潛在的目標顧客的需求；
● 競爭對手的優勢；
● 品牌差異化優勢；
● 公司自身的優勢。
② 數字技術讓識別更像一場不停歇的“對話”
從傳統時代到數字時代發生了很大變化。
之前看到的是，我們通過一些經典的研究方式，去發掘顧客到底需要什麼，顧客成為我們簡單的研究對象。
後來，有的企業會認為，我比顧客更懂他自己。
在今天，我們介入數字時代，可以通過數字技術的創新來更好的瞭解用戶。
也許到未來，我們會有一個上帝視角，基於這個視角來洞察每一個顧客，我們可以做到千人千面、精準投放。
看到是顧客之後，我們如何來判斷他們是不是我們的顧客？
很多企業會明確的表示說，看顧客是否有購買意願。那麼沒有購買的就不是我們的顧客嗎？
他為什麼不去購買呢？是因為他的需求不能被市面上的產品滿足？
我們從表面看到“非客戶”，其實為企業提供發現“顧客藍海”的機會，那些被競爭對手習慣性忽略的目標群體，也蘊含著巨大的市場機會。
③ 識別需求
你和你的競爭對手在不同的戰場進行競爭。
不僅要從我們的顧客的購買行為入手，還要從那些沒有被競爭對手發現的顧客需求入手。
顧客的需求是非常具有層次感的，顧客會從產品的物理屬性到獲得直接的功能性結果，而功能性結果會帶來個人心理和自我價值的滿足。
比如洗衣粉廣告中提到的各種“酶”，就是產品的物理屬性，而衣物潔淨就是直接的功能性滿足，從而家庭主婦獲得了家人的認同，進而獲得了自我認知的實現。
通過這一則廣告，從不同層次給顧客創造了不同的價值。這就是市場營銷對人性的洞察與理解。
④ 如何看待我們的競爭對手，視角決定世界
如果從產品視角入手的話，比如你是彩電生產企業，競爭對手就是長虹、TCL。
如果你從顧客的“視頻娛樂需求”需求出發，顧客不是想看電視，他是想看視頻，可能你的競爭對手就是各種基於互聯網終端的數字媒體了。
如果把這樣的需求定義為，我想要更大更全面的家庭視聽娛樂享受的話。
你會發現有很多企業，比如極米提出的激光電視，提了一個無框的概念，它主打的是大尺寸，不再受液晶屏的限制了。
這對於傳統產品視角的企業來講，都是需要關注的競爭對手。
⑤ 定義你的生意觀
最後用一個案例來跟大家探討一下，怎麼定義你自己的生意觀？
我們經常問企業家一個問題，你的業務本質到底是什麼？你到底怎樣向別人講述你的業務？
海爾電器最開始是以家用冰箱起家併成名的。
假設你作為海爾電器的決策者，你會如何來確定企業增長的方向和方式？
● 第一個緯度，以製冷核心能力為視角來看，那你會怎麼走呢？
所有在特定空間內保持低溫的需求都是你的努力對象，比如：商用的酒櫃、科考隊的樣本保存、醫院的樣本保存，都是你的努力對象，這是基於你的核心能力在延長。
● 第二個緯度，是以冰箱的使用場景為視角，顧客買的不是冰箱，他想買的是有電器輔助的美好生活。
這樣，所有在“家庭”這個空間內可能出現的家電就都是你的延伸對象。
在這個視角下，我不是一個冰箱生產企業，我是一個物聯網時代家用電器的解決方案提供商。
這種情況下就會想到，只要是顧客在家庭需要的，而且海爾能提供和整合的，符合海爾電器品牌價格和品質定位的產品，我們就可以去延長。
我們作為企業創始人、高管，你從一開始就要想到：如何定義你的生意觀。
從不同的思路理解企業的業務本質，這將從根本上決定你和競爭對手的差異和格局的大小。
2. 數字覆蓋與到達
今天，所有的營銷活動就幹了這麼一件事，在顧客的腦子中形成認知（種草）。
從產品的基本功能到感性共鳴，從認知到認可，最後到價值觀的認同，形成共鳴。
形成認知之後，你要解決觸達場景，觸及你的顧客，瞭解他的需求，和他發生互動。儘量要將認知的流量轉化為銷售收入。
中國市場競爭分為兩大流派：天派和地派。
天派的成功在於提前培育“品牌購買者”。
我的顧客進入到終端，我要買的是某某品牌的洗髮水，而不是“我要買洗髮水”，這對應的是品類購買者。
面對這樣的競爭局面，國內的一些快消品巨頭，把競爭放到了線下終端。
通過終端的人員促銷，將不堅定的品類購買者實地轉化為我的購買者。這也被稱為“決勝終端”。
3. 數字建立持續交易基礎
① 數字時代顧客關係的內涵與本質
● 聯接賦能
我們的企業、合作伙伴與顧客共同實現一項事業或目標，這需要企業為關係設定任務與主題。
● 分享使能
今天的一切無社交無產品，無分享不活動，我們看到越分享越快樂，同時分享也能使我們獲利更多。
● 融入創能
如果你的產品是低頻率購買的產品，那你一定要想到如何將你的產品融入周邊的場景當中。
比如你是一家彩電企業，那不可能每年都買一臺彩電吧，那你就要融入看顧客視頻的場景與他進行互動，幫助他“更好實現視頻享受”。
② 什麼是好的關係，作為企業核心競爭力的關係
四個標準：
● 第一，記得住
能記住你的品牌名稱，進而記住你的價值主張是什麼，用戶可以把價值觀和你的品牌名稱進行聯繫。
● 第二，找得到
用戶可以很輕鬆的找到你的公司、產品和產品使用的相關信息，這個需要大量細緻的內容創造和內容發佈工作。
● 第三，穩得住
這相當關鍵，你和他的客戶是購買後就一拍兩散還是持續地交流，並促進下次購買。
● 第四，帶得動
能帶來新客戶，同時能帶動你的產品和服務的銷售。
今天企業做客群關係，可以參照這四個標準去考察和定義我們的活動。
今天不只是人與人之間才有關係，包括我們的產品和信息都是關係中的重要組成部分。
● 第一，產品
產品已經成為我們的入口了，是信息的入口，是情感共贏的平臺，是社交活動的背景。
● 第二，人
要讓我們的企業形象更加被人感知，今天，企業明星比我們任何一個時代都要多，不管是傳統時代還是互聯網的英雄都是這樣的。
● 第三，信息
買賣很重要，但建立關係更重要，你買不買都不重要，你和我發生關係很重要，你不買可能會變成信息的擴散者。
企業圍繞顧客的使用方式和場景創造的信息，並鼓勵顧客自身去創造個性化的內容。這同樣是企業重要的產出物。
4. 數字實現交易與回報
在完成前三者之後如何實現回報？在這裡總結為四方面的收穫方式：
● 第一，通過客戶流量實現回報
穩固與持續的顧客資產基礎，創造了穩固和持續擴大的顧客關注流量。這些流量體現為線上的注意力獲取，以及線下的持續客流量；
● 第二，粉絲的留存，從顧客流量到粉絲留存
首先要找到天使用戶，基於這幫鐵桿粉絲，從小眾變成大眾，形成更廣泛和牢固的粉絲群體。
這裡的粉絲不是簡單的微信關注者，而是真正的擁護者與參與者，這是企業流量池背後的源頭——顧客池。
● 第三，通過心智資源和價值觀獲得用戶的信任
甚至和顧客某種情緒的連接，比如焦慮感，包括需要去控制參與的感覺，都可以獲得企業的收入。
● 第四，企業網絡化
不止是企業的內部能力才叫能力，你所能鏈接的顧客和外部資源都成為你的能力來源。
突破狹義的組織概念，去鏈接和整合外部資源，形成資源網絡。
海爾集團在最近的企業變革中，就提出了“世界是我的人力資源部”，通過創新的組織機制，將廣泛的人才資源聚合在企業周邊。
網絡化平臺的搭建，將改變企業的研發、傳播活動，甚至在更深入的商業模式層面為企業的變革提出廣闊的發展空間。
05 未來的企業
最後想跟大家說，基於這樣的變化，未來我們的企業可能要向這四個方向去發展：
● 第一，要像一家媒體公司
致力於為顧客提供友好、有趣、有用的信息；
● 第二，要變成娛樂公司
讓企業與顧客的關係變得有魅力和趣味；
● 第三，要客戶服務公司
圍繞顧客的需求滿足，提供各種所需的服務，而非簡單的產品銷售和使用；
● 第四，變成連接型公司
顧客能夠通過你接觸到他所不能接觸到的信息和人，成為顧客賦能的平臺。
最後我想用這句話來結束今天的分享：
“營銷是我們給顧客的一個承諾，我們鏈接與整合所有的行為和資源去持續地實現它。”
關於作者：喬林，科特勒諮詢集團（KMG）中國區合夥人，企業市場與品牌戰略諮詢業務的領導人。
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