先發優勢和差異化思維：兩大競爭法寶
請大家思考這樣一個場景：從同樣的起點出發，在同樣的海域航行，小船如何與大船競爭？
三個假設：
第一，大船在任何方面都比小船好，甚至不容易擱淺，更加靈活。第二，這兩條船對該海域一無所知，不知道哪裡有險灘，不知道哪裡逆風，哪裡順風；第三，這兩條船不得互相合作、不能搞破壞，沒有第三方外力幫助小船。小船可能戰勝大船的戰略是什麼？
反過來，大船戰勝小船的戰略是什麼？
在資源有限的情況下，小船想要勝出的方法有二：
一是先出發，和競爭對手拼先後；
二是和競爭對手走不同的路。
差異化對於企業競爭很重要，但時機的把握其實比差異化更重要。我常講三個“shi”：一個是形勢的勢，一個是市場的市，一個是事情的事。最高層次是研究這個行業的趨勢，從未來倒推這個行業應該做什麼，這是形勢的勢；你的市場經理、副總關注的是市場的市，包括價格定位、渠道、預算等；作為領導者，一定提醒自己不要去做事情的事。
只有在沒把握好時機的情況下，才要去考慮差異化。如果時機很好，沒有競爭對手，產品即使不是很好，也不會影響生意，因為需求在，供不應求。但如果沒有及時抓住先發優勢，市場已經是紅海了，唯一一條路就是差異化。
從藝龍趕超攜程看企業如何差異化
2007年，藝龍的市值只有攜程的1/14，幾乎被市場遺忘，但兩年以後，藝龍扭虧。2012年，藝龍的市值已經上升到攜程的1/5，增長率連續8個季度超過攜程。
藝龍是如何做到的？
藝龍遵循克勞塞維茨（《戰爭論》的作者）提出的作戰原則，不對強大敵人發起正面進攻，而是採取差異化的側翼戰策略，從處處同質化模仿轉向處處尋找差異化機會，最終用互聯網整合長尾市場，對攜程形成包圍。
第一，客戶差異化。如何實現客戶差異化？攜程的正面戰場是四五星級酒店和大城市，藝龍決定放棄四五星級酒店和大城市，在側翼積極擴張中小酒店和二三線城市。第二，產品差異化。在攜程不斷擴充產品線的時候，藝龍砍掉度假和差旅服務，把酒店業務設為重心，把機票業務作為輔助性產品，集中優勢兵力專攻一點。第三，如何提供產品差異化。有了客戶、產品，接下來就是如何把產品提供給用戶。比如在營銷渠道上，藝龍把營銷從線下發卡轉向在線營銷，採用“抱大腿”的策略，把國內最大校園社交網絡人人網的千橡公司變為藝龍股東，並在之後與騰訊、招商銀行進行了在線合作。第四，盈利模式差異化。在如何盈利上，藝龍嘗試開放平臺，探索新贏利點：除做B2C外也做B2B，對當當、京東、招行、蘇寧易購等都開放庫存。京東商城的旅遊頻道上線，藝龍為其提供技術支持，還提供了2萬多家合作酒店，通過京東平臺獲得酒店預訂的佣金收入，雙方按比例分成，藝龍佔大頭。B2B雖然利潤薄但可以增量，量聚集起來後可以攤薄成本，同時也有品牌傳播作用。1分鐘5個問題講清你的商業模式
看過以上兩個案例，那麼如何通過5個問題在1分鐘內講清楚企業差異化的商業模式是什麼？
大家可以問這五個問題：
第一個問題，我的客戶是誰？產品賣給誰，不賣給誰？有沒有哪些客戶是你忽視的？小米成功最重要的一點是做了蘋果和三星不做的所謂“屌絲客戶”，餘額寶也是這樣。
第二個問題，我的產品是什麼，不是什麼？明確產品的差異化價值是什麼，如品牌、價格、款式、包裝、定製化、種類等。中小企業在價值塑造上，要在減法裡做加法。
第三個問題，我如何把產品順利交到客戶手上？在價值鏈上，是有自己的工廠，還是OEM（代工）？合作伙伴下游誰幫我做分銷，是加盟還是直營？營銷渠道是什麼，有沒有做在線渠道？用戶體驗如何？我可以退換貨嗎？還有就是我的營銷團隊，跟競爭對手比，我的營銷團隊是人多了還是少了，人強了還是弱了？這些是核心要考慮的問題，即：價值鏈的重構，合作伙伴是誰，營銷方式是什麼，用戶體驗是什麼，團隊的保障是什麼。
第四個問題，我如何賺錢？關於賺錢，最重要的幾個問題包括：如何收費；如何定價，如果我的定價就是比對手貴，我要告訴你我為什麼那麼貴，比如我採取了品質很好的材質；成本如何改善，如果2018年有機會把總體成本砍掉30%，銷量還不跌，應當如何優化成本結構。
最後一個問題，我如何在上述方面實現與競爭對手的差異化？
小結一下，關於商業模式，你可以簡單問自己5個問題：第一，我的客戶是誰不是誰；第二，我的產品是什麼；第三，我如何把產品交到客戶手上；第四，我如何賺錢；第五，和對手相比，我如何在上面4個維度都和對手形成差異化。
因此，考慮差異化，不能腦子裡面只有一根直線，就是體驗、價格，差異化有不同的四大維度。其中最重要的是哪個差異化？客戶。為什麼？客戶不定清楚，商業模式後面的營銷方式、營銷渠道、營銷產品、成本模式等全都會變化，我們做差異化的真正源頭是客戶差異化。
從錘子手機看差異化定位的三大參數
分享一個錘子手機的定位故事。在錘子手機剛問世不久，我根據前面分享的商業模式5個問題分析過後判斷，錘子手機未來很難有成功的可能。我當時畫了下面這張圖。
在上面這張圖中，我把消費者買手機時最關注的一些因素寫了出來，然後針對這些因素和行業競爭對手做比較，看錘子手機究竟有何差異化獨特優勢。
這些因素包括質量、穩定性、價格、硬件配置、系統、軟件、生態圈策略、設計、新品速度、可信度、安全性、是否三網合一、品牌影響力、拍照效果、待機時間等。和對手對比後發現，只有一個“情懷”可以算是錘子的特點。
可惜，手機行業不是咖啡行業，“情懷”不是最多用戶購買手機時候的KSF（重要成功要素），最多用戶購買手機，最看重的是性能、速度等要素。簡單地說，羅永浩選擇了一個不靠譜的理由，選擇了一個只有極少數“錘粉”才會購買的理由，而且這個理由不是購買手機排名最靠前的理由。
從錘子手機的案例，我想具體闡述下定位三參數，即：最多用戶需求、對手不足和自身能力的交集才是真正的差異化理由。
1、最多消費者需求
麻省理工學院教授特里西從客戶視角提出“卓越經營、親近客戶、產品領先”的戰略，告誡企業要選擇一個顧客價值期望，並讓顧客記住它。當我們談到消費者需求，我認為最多消費者的需求才是需求，不是每個消費者都是上帝。
用戶需求不同，得到一群人，必然失去另一群需求不同的用戶，用戶是需要取捨的，要圍繞絕大部分用戶的需求來宣傳最應該說的那個賣點。
比如你賣箱包，問3個用戶買你產品或不買的理由，會有3個答案，但你問了300人，不可能有300個理由，我們曾協助一個箱包品牌做過天貓臺用戶的市場調研，數據回來後顯示，56%看重質量，28%在於尺寸合適，6%在意品牌，款式和價格各有5%的人群認為最重要。如果這個數據真實，那麼你應該圍繞質量和尺寸上做足文章，而非款式和價格。
2、對手不足
被稱為“競爭戰略之父”的哈佛教授邁克爾·波特提出過“總成本領先、差別化和專一化”戰略，塑造企業難以模仿的競爭優勢。他更關注研究競爭對手，我的理解就是做生意要打對手的七寸薄弱之處。
做定位的時候，首先要明確對手是誰，對手不同，打法就不同。如果要搶奪同類對手同類型用戶，那務必要打敵人七寸，否則不足以打動用戶。
比如你是海底撈，你很自豪你的鍋底口味，但如果對面的小肥羊口味不差甚至更好，那我建議你不要說你口味好，而是要說一個小肥羊不行的，用戶又很在意的地方，比如極致的服務。
3、自身能力
戰略大師普拉哈拉德與加里·哈默在《競爭大未來》一書中提到出“培育和增強核心能力(也稱核心競爭力)”，這是他們兩人研究佳能案例的發現。他們發現，佳能雖然生產幾十種功能迥異的產品，但他們認為佳能公司其實只掌握了三項核心能力：精密機械技術、精密光學技術、微電子技術，正是這三項核心能力，確保了佳能公司的市場地位。
哈默做過一個生動的比喻：企業就像一棵大樹，樹的根部是核心能力，樹幹就是由核心能力派生出的核心產品，樹枝則是公司的業務單元，樹葉是公司的最終產品。可以看出，核心產品並不是企業的最終產品，而只是核心能力的實物體現和物質載體。所以，核心產品的競爭優勢是超越企業最終產品的，放大和增強核心產品的輻射能力是企業成功的獨特路徑。
回過來思考一下，你公司的核心能力是什麼？我們在和用戶說產品賣點的時候，要基於自己企業的核心能力去談，否則就是“文化大革命”，膽大卻無法落地實施。一個沒有文化基因的土豪說自己賣的是優雅的生活方式，你會信嗎？
通常企業要三個圈一起考慮，即行業面分析、競爭面分析、企業面分析。當你分析一個價值計劃，卻脫離了行業，脫離了市場競爭環境，脫離了企業自己的實力、資源、錢、人、時間，這個價值就是有危險的。值得注意的還有，這三個圈裡的影響因素是動態的，包括需求也是動態的，企業必須密切關注。
在這個VUCA時代，產品迭代更新的速度加快，營銷渠道多樣化，市場紅海競爭加劇，企業只有從用戶痛點出發，提供滿足最多用戶需求的差異化產品，從商業模式的源頭實現差異化，才能保證企業持續輸出創新力
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