今天我們來總結一下《重塑商業模式》之前所講到的九個主要模塊，帶來了部分案例分析供大家參考。
客戶細分--案例分析
麥當勞有美國國內和國際市場，而不管是在國內還是國外，都有各自不同的飲食習慣和文化背景。麥當勞進行地理細分，主要是分析各區域的差異。如美國東西部的人喝的咖啡口味是不一樣的。通過把市場細分為不同的地理單位進行經營活動，從而做到因地制宜。
麥當勞剛進入中國市場時大量傳播美國文化和生活理念，並以美國式產品牛肉漢堡來征服中國人。但中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產品也更符合中國人的口味，更加容易被中國人所接受。針對這一情況，麥當勞改變了原來的策略，推出了雞肉產品。在全世界從來只賣牛肉產品的麥當勞也開始賣雞了。這一改變正是針對地理要素所做的，也加快了麥當勞在中國市場的發展步伐。
價值主張--案例分析
Uber有一件事做得很好，那就是其獨特的價值主張：簡單、便捷。
"只需輕輕一點，專車為你服務"
"你的司機知道你想去的準確位置"
"無需現金支付"
Uber並沒有很直白的表達自己的價值主張，但是卻很巧妙的突出了乘坐傳統出租車所有的缺陷，並且表明他們的服務非常好。其官網主頁的廣告上完美的傳達了“簡單”、“便捷”的理念，而這些理念正是讓Uber的服務如此誘人的核心因素。
渠道通路--案例分析
娃哈哈堪稱由單一化渠道成功轉型多元化渠道戰略的典範。娃哈哈針對多種零售業態，分別設計開發不同的渠道模式：對於機關、學校、大型企業等集團顧客，廠家上門直銷；對於大型零售賣場及規模較大的連鎖超市，採用直接供貨；對於一般超市、酒店餐廳以及數量眾多的小店，由分銷商密集輻射。這種“複合”結構，既能夠有效覆蓋，又能夠分類管理，有利於在每種零售業態中都取得一定的競爭優勢。
客戶關係--案例分析
屈臣氏是現階段亞洲地區最具規模的個人護理用品連鎖店，是目前全球最大的保健及美容產品零售商和香水及化妝品零售商之一。
屈臣氏深度研究目標消費群體心理與消費趨勢，自有品牌產品從品質到包裝全方位考慮顧客需求，同時降低了產品開發成本，也創造了價格優勢。
靠自有品牌產品掌握了雄厚的上游生產資源，"屈臣氏"就可以將客戶社區反饋（終端消費市場）的信息第一時間反饋給上游生產企業，進而不斷調整商品。從商品的原料選擇到包裝、容量直至定價，每個環節幾乎都是從消費者的需求出發，因而所提供的貨品就像是為目標顧客量身定製一般。哪怕是一瓶蒸餾水，不論是造型還是顏色，都可以看出"屈臣氏"與其他產品的不同。
收入來源--案例分析
優酷、騰訊視頻等系列視頻網站，他們通過購買影視版權，我們通常在節目的開通會看到廣告，這些廣告費用就是其重要的收入來源。除此之外，每一個視頻網站都會設置一個vip會員D的功能，用戶可以付費開通該功能，便可以享受更高的待遇，和一些非免費播放的視頻，這個會員費也是網站的一個重要的收入來源。
核心資源--歸納總結
不同的企業，他的核心資源可能不同，但是人才資源似乎是每個企業必不可少的重要資源。企業必備了相關行業的人才資源，才能為企業創造價值，才能使企業在自身的領域獲得更好的發展。所以在具備了其他的資源的同，也要把握重要的人才資源。
關鍵業務--歸納總結
製造生產業務是我們比較普遍看到的一種業務，例如農業的生產，機械製造等等。提供解決方案的業務，我們弘典文化為企業提供解決和諮詢方案，幫助企業解決現有問題，這就是我們弘典文化的關鍵業務。而例如淘寶、京東等則是通過搭建消費平臺的關鍵業務來取得發展的，之前在公眾號我們也都講到過。
總要合作--案例分析
沃爾瑪和寶潔初期合作時，雙方只強調“我贏”，寶潔只是藉助沃爾瑪的人氣，加速自己產品的銷售；沃爾瑪也只是從寶潔預收佣金，藉助寶潔的品牌增加店鋪中的人氣，最終走向雙輸的結果。
實行戰略合作後，雙方都開始考慮為對方留足利潤空間，確保合作關係的持久深化，因此他們後期建立的合作關係共贏，績效斐然，都實現了利益最大化並實現了可持續發展。這說明供應鏈企業間合作共贏的目的是參與各方都可以從合作中獲得利益最大化。包含供應商、製造商、零售商、甚至是顧客和員工在內的整體利益最大化。
結構成本--案例分析
我們來看共享單車OFO的成本結構，其固定成本有人員工資，購買單車等成本。其可變成本則是單車的維護成本，具體單車的維護報廢維修是不確定行的，其中有人為和非人為因素。而規模成本則是ofo在一個城市投放變成在多個城市投放，其規模變大，成本必然變大。同一城市所投放的車輛有500變成了5000，在現有的市場擴大了規模則是所謂的範圍成本。
企業的成本還需根據自身的情況去分析，找到最合適的成本投入方式，爭取做到利潤最大化。
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