美團的8年狂奔路與王興的“九敗一勝”

在等待了漫長的8年之後，美團點評終於迎來登陸資本市場的時刻。

9月20日，美團創始人兼CEO王興如願在港交所敲鑼，宣告美團點評的上市，開盤股價72.90港元，照此計算，美團點評市值510億美元成為繼BAT後的第四大互聯網公司。

有著一副娃娃臉的王興是互聯網創業大佬中較為低調的一個。《每日經濟新聞》記者敲鐘現場看到，今日的王興依然不善言辭，臉上帶著難以言表的笑容。行業對他的瞭解，來自他打贏了轟動一時的千團大戰，又率領美團在各路巨頭參與其中的外賣之戰所表現出來極強的領導力和戰鬥力，以及資本的多次注資背後寄予的厚望。

但從某種程度上來說，王興不是創業的幸運兒。在IPO聆訊前夕的8月，媒體發現王興偶爾會在“飯否”上記錄著香港隨想。而過去10年間，他更新了超過12838條動態，透著對昔日創業項目的眷戀。有人說，這個世界沒有永遠的成功，成功者可能經歷過更多次的失敗。在《九敗一勝》的書中，你會看到如果沒有校內網、飯否網、海內網這些創業項目的失敗，也就不會有今天的美團和王興。

美團的資本故事

“民以食為天，吃是巨大市場。”9月6日，在IPO掛牌前的最後一場發佈會上，王興再一次梳理其戰略，在發佈會上談到美團的“核”及發展邊界，同時也為自己的擴張確立了圓心。

創辦於2010年的美團從最初的野蠻生長，到如今的一路狂奔，已成為全球最大的餐飲外賣平臺。在王興的演講中，美團以“Food+Platform”為戰略核心，通過一個平臺支撐多品類的業務，並在各品類之間交叉營銷，實現了完整的online-offline閉環。美團試圖在對外講述一個“Food+超級平臺”的資本故事。王興曾說，整個全世界互聯網行業歷史其實就是一個O2O的歷史。

“互聯網就是對現實生活的某種複製，對現實生活數字化。”創投圈投資人對《每日經濟新聞》記者如此表述，在他看來，互聯網不是憑空造出來的，都是對現實生活的反映。基礎是生活的場景從線下轉移到線上，長出很多新的應用，有更好的體驗和創造。

<strong>而成長在這樣的互聯網演變歷史中的美團，曾抓住了兩個機遇。第一個是2010年創業之初，以團購起家打贏千團大戰並對O2O的滲透。回憶起當年團購大戰的驚心，美團前員工在接受《每日經濟新聞》採訪時透露，“最兇的時候是大家都在燒錢打廣告，樓宇廣告都打到美團大廈了，電梯間全是競爭對手的廣告。但是美團就一直堅持不打，後期證明這個決策的正確，一是有效節省了資金，二是教育了市場，團購普及了卻並沒有記住他們的品牌。”

千團大戰的勝利對美團的意義不言而喻，互聯網觀察人士尹生也表示，王興從千團大戰走出來，並不是偶然的。當其他團購網站在拼命擴張的時候，美團最初並不是跑在第一的，有節制的，屬於穩健擴張，最後當整個行業突然之間熄火的時候，美團反而儲備了足夠的現金，快速擴張，然後去整合。

而在上述創投圈投資人看來，除了穩健的戰略部署，從B輪開始到拉手死掉的那幾輪融資對美團來說都很重要。“如果說拉手上市成功，那資本故事就完全不一樣了，拉手倒下才確立了美團的領軍地位。融資節點的關鍵，對業務是最大的競爭。”

<strong>毫無疑問，美團抓住了第一波O2O滲透的紅利，並且逐漸培養起人們在互聯網時代的新消費習慣。回憶從2010年到2013年的千團戰爭，王興說，同行比較大的錯誤是把目標定得太短，有些對手不注重成本效率，這個行業歸根結底還是三高三低，互聯網給傳統行業帶來的變化就是更低成本、更高效率。

此前，王興曾在飯否上寫道與紅杉資本美國合夥人Doug Leone探討做風險投資中遇到的各種意外之事。王興問Doug Leone 風投30年間哪件事最讓他驚訝，他想了一下說，“最讓我驚訝的是，這30年來我投過的公司裡竟然沒有哪一家是一帆風順長起來的。”

<strong>千團大戰過去後，美團開始了野蠻式成長。在美團發展之初，其因為沒有清晰的邊界界限，在很多投資人眼中，更像個不按常理出牌的學生。過去八年，美團發起數次戰爭。它四處出擊又四面樹敵，以美團式的擴張延伸著自己的版圖，這也成為外界對美團最大的質疑。而幸運的是，美團抓住的第二個機會則是2014年前後，開始以“吃”為圓心的發展內核。

王興曾在“飯否”上寫道，“‘沒有人要和你玩平等的遊戲’，羅大佑在《亞細亞的孤兒》裡的這句詞也適用於商業。”深諳運營之道的王興，幫助美團在2014年5月拿到美國泛大西洋投資集團、紅杉資本中國等機構的3億美元C輪融資，6個月後，D輪融資金額飆升至7億美元。

<strong>而不得不提的是，在美團的融資歷史中，紅杉資本中國參與了五次，也是王興背後最堅定的支持者，見證了美團從團購、點評、外賣、酒旅再到共享單車領域的擴張。同時，紅杉中國也是大眾點評唯一的A輪投資人。作為共同股東，紅杉資本也被認為是大眾點評和美團合併的主要幕後推手。

<strong>“對美團來說，另一個至關重要的節點是收購了大眾點評。”某券商分析師在接受《每日經濟新聞》採訪時說道，

在王興看來，O2O有宏觀和微觀之別，宏觀上的O2O就是淘寶、京東、58、趕集這些把線下的東西往線上搬，就是線下對線上，而微觀上的則是消費者和商家上網後，大家開始在線上尋找服務，然後在線下完成交易，這是線上對線下。

“美團及其所處行業的高成長潛質，生活服務市場的線上化率仍有很大提升空間，餐飲行業線上線下一體化進程正在加速。”作為美團早期投資機構，近日，摯信資本合夥人李曙君對美團上市表示看好。

正因為美團未來的成長性好，所以才會被投資者看好。美團最新公佈的招股書，也用數據證明了這一點。截至2018年前四個月，美團實現營業收入158.24億元，較2017年前四個月的營業收入81.19億元翻了近一倍，超過2016年全年營業收入130億元，接近2017年全年營業收入339億元的一半，美團的營業收入連續兩年保持三位數增幅。

如今美團要講的則是一個以“吃”為美團最重要品類的故事。在行業人士看來，解決一日三餐的剛需決定了其高頻需求的特點，2015到2017年，美團日均餐飲外賣交易筆數由170萬筆升至1120萬筆。美團正是抓住這個吃喝玩樂行業當中最核心的品類，構建了一個超級生活服務平臺。

而值得注意的是，過去幾年間美團的競爭對手也發生了變化，從當年的拉手網、窩窩團（更名窩窩）、大眾點評網（已被美團併購），變成現在的滴滴出行、阿里巴巴旗下的餓了麼……在贏了輕量級決賽之後，美團點評進入了與重量級對手貼身肉搏的比拼。這也將成為資本期待美團，在港股市場上講得精彩的下一個資本故事。

王興的新起點

美團高管團隊合影 每經記者 張斯 攝

“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什麼值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”這是王興在“飯否”上的自述。相比王興在公共場合的少言寡語，這位清華理工男在“飯否”是通透的、接地氣的。

站在聚光燈下的王興，依然不善言辭。但他特別表示了感謝。感謝3.4億在美團點評花錢的人，選擇自己想要的生活；感謝470萬全國各地合作商戶；感謝近60萬的小哥騎手；感謝全公司5萬多員工及曾經付出的老員工；感謝曾經的投資人以及今天及往後的投資人；還特別感謝喬布斯，如果沒有蘋果，如果沒有移動互聯網就沒有今天。大家就不可能在手機點餐。

回顧王興15年的創業史，像一部勵志的教科案例。王興曾向身邊人推薦過一本書，馬爾科姆•格拉德威爾德的《異類》，這本書談到一些人能夠成功，是因為他在這個行當泡的時間超過一萬個小時，超過這個時間，你就會觸類旁通。可以說，在王興創業的前10年裡，幾乎完美的詮釋了這句話的精髓。

用《九敗一勝》中關於王興創業的說法，校內網之前的近十個項目都失敗了，因為方向不對，但是2005年成立的校內網，因為缺錢2006年賣給了陳一舟； 2007年又成立了飯否網，因為缺乏經驗，不懂政治，2009年被關停；而誕生於2007年的海內網，不缺錢，但產品不行；到了2010年，開始創業做美團網的時候，團隊、資金、產品、方向、創始人經驗都有了，所以美團做起來了並一路狂奔直至今日上市。

曾在2011年~2015年間，擔任阿里巴巴集團副總裁兼阿里資本董事總經理的張鴻平，在回憶投資美團的往事時也提到，2011年，當阿里投資部在幾乎見過了團購戰場上的前幾名後，最終選擇了規模不是最大，數據卻十分穩健的美團，併力薦之，這主要還是相中了美團的團隊。

<strong>而在大部分接觸過王興的人眼中，對他都有著極高的美評。“他是一個非常聰明，非常有自己主觀思想的一個創業者。”在美團前員工眼中，王興是個能夠從每次創業失敗之中吸取教訓的人，“比如從飯否他學會了做政府關係，從校內他又學會了融資的重要性，一個人如果不會重複犯第二次錯誤，那真的是很厲害。”

紅杉資本全球執行合夥人沈南鵬曾經評價王興，“他是一個極度熱愛產品的‘偏執狂’，有雄心，有擔當，眼光長遠又冷靜踏實，這幾年更是成為新一代企業家中的佼佼者。這也是我們長期看好美團點評的關鍵因素之一。”

在行業看來，大部分評價王興性格的標籤都是相對客觀準確的，其中，不善於溝通也被業界所熟知。“想的多，想的深的人，通常溝通和交流能力就會比較差，所以美團在融資過程中是非常非常吃虧的。”上述創投圈投資人回憶道，王興是一個非常容易把天聊死的人，所以並不善於溝通卻是善於思考的人。”

<strong>就是這樣一個不善於溝通，一直喊著不上市的王興，這次終於帶領美團點評踏上了新的起點。事實上，上市前的美團和王興，都在這場創業的競技賽中實現了自我革新。在美團業務擴張、人員擴張的時候，王興的角色也發生了變化。在校內網、飯否網時期，王興抓產品，抓細節，一個像素的變化也會問為什麼，當時團隊十來個人，他的角色更多地側重於產品經理。

在美團網，他開始學習如何做一名CEO，如何做一名企業家了。“CEO沒法讓別人代勞的職責是，設計公司願景和戰略，確保傳達給所有利益相關方；招到並留住最優秀的人；確保公司始終要有足夠的資金，這和空氣一樣。”他曾如此在書中描述CEO的職責。

而行業人都知道，王興還是一個愛讀書，學習能力很強的人。英特爾總裁安迪•格魯斯、亞馬遜創始人貝佐斯都是他的學習對象。“王興愛吃、愛讀書、愛問問題。”高瓴資本創始人兼CEO張磊笑言，“這幾樣恰好我也都喜歡。所以，我們經常一起吃飯，徹夜長談。”就在一週前的9月1日，美團緊張準備投資者推介會的間隙，王興與張磊在香港一家酒店約飯，並深聊到近凌晨兩點。

王興曾送《領導力梯隊》、《格魯夫給經理人的第一課》等書給管理層，大家研讀之後，在會上討論某件事該怎麼處理，他會說，我們用的是《領導力梯隊》第三章第二節有關某某問題的解決方法來處理這個問題。

<strong>在上述創投圈投資人眼中，王興的這種善於深度思考和具備好奇心的性格，也將美團的業務邊界做的很寬闊。“美團的業務特點也是由這樣創始人的這種性格帶來的，但每個業務的思考深度是足夠的，做不做，怎麼做。”

在王興的規劃裡，餐飲、旅遊、到店綜合類每個領域都能做到幾百億美金規模。但是，這些領域也有各自的勁敵，美團能否隨著上市成為新一極？

在談到上市後美團發展時，該人士表示，“它的使命是eat better，live better，這是一個更廣泛的範疇，住，行都可以算live better。所以，未來在它的使命之內，有協同都有可能努力嘗試去創新。阿里、亞馬遜在一定程度上是類似的，但美團不一樣，它的業務廣泛，很多是完全不同的領域都會去涉及。”

不過，他也強調，現階段肯定還是“吃”為主。未來可能在住，衣食住行去擴展品類，只要能找到新的切入點都是有可能的，今年美團在B2B方面發力很猛，新零售未來會是持續發力點，但做不做起來不好說。而出行業務如果沒有持續的增長點，可能都不會長期持續做大。

而對於外賣業務無疑是當下的重中之重，香港知名股評家潘鐵珊撰文稱，在外賣這一低毛利但高頻、剛需的領域做到市場規模第一，相比於追求短期利潤，美團更著眼於長期價值，取得絕對的入口流量優勢。前述某券商分析師也認為，“美團在三四線城市給美團外賣做導流，現在美團+大眾點評+美團外賣佔到外賣流量入口的89%，我推測是三分天下的局面。”

<strong>此外值得注意的是，外界此前一直猜測經歷了八輪融資的美團點評，王興的股權還有多少。

而自2014年上半年美團獲得來自騰訊的戰略入股後，在隨後的幾年裡，騰訊還向美團點評追加了數十億美元的投資，去年十月，騰訊促成了美團上市前最大的一筆融資40億美元。因此，背靠騰訊的大樹，在平臺、流量和數據上，微信對美團點評有著大量傾斜。在微信錢包的“十二宮格”中，美團點評的嵌入產品佔據了四個位置，其戰略地位不言而喻。行業也看好未來騰訊攜手美團點評的更多發展空間。

延伸閱讀

<strong>王興：格局上輸了，再多努力都不可能贏

王興先生永遠不缺故事。

有媒體曾評價他：“王興是一個很特殊的存在，我們很難給這個「特殊」一個準確的定義，王興有他的A面和B面，在回答關於公司的問題時，他極其在意邏輯和準確，而在談到個人問題時，他允許自己稍微放鬆一點。”市面上有很多王興先生談論公司的內容，但你或許很難看到一篇他聊自己的文章。

所以，你是如何看待這個人？如何看待他的「特殊」？以及是否能感覺到他在談論商業和非商業問題時微妙的差異？期待留言分享。

<strong>01

<strong>反例

2003年前我從美國回來開始創業，過去這十多年我一直是個創業者的狀態。

我有三段創業經歷，前兩段都非常的不成功，美團從2010年到現在發展的還OK，這一路走來我有很多的經驗心得想與你分享。但請記住，沒有哪一條經驗是完全能夠適用的，不管是我自己的經驗教訓，還是別人的總結，每一條看似正確的建議，在實際的創業過程中你總能找到很多的反例。

對創業公司來講，發展速度、成長是非常非常重要的。硅谷有一句格言，有點粗俗但非常直接：Keep growing, fuck everything else。只有增長是重要的，其他一切都不重要，只要你能保持高速增長，所有的問題都至少在短期內能夠被容忍，被掩蓋，或者不會爆發。可能很多問題當時是個問題，你長大十倍、百倍之後它就不是問題了，甚至不需要解決他就自然而然地消失了。

這句話在很大程度上是對的，因為在我們的創業過程中也經歷過很多類似的事情，美團到今天也有很多問題，但最重要的事情是保持持續的成長，那麼很多問題至少還有解決的機會。

<strong>創業的過程中會遇到很多的問題，給你一個建議就是，一定不要因為某個問題很重要，就停下來解決問題。創業公司一定一定不能停，沒有什麼問題是值得你停下來，甚至是慢下來去解決的，這樣只會導致問題更加嚴重。

但所有的事情都有反例。很多的問題是因為企業發展得太快而失去控制，出了問題。以我自己的經歷而言，美團是最早的一批團購網站，但是在2010年下半年到2011年上半年時，市場極其瘋狂，無數的錢砸進來，無數的團隊一輪又一輪融資，大家互相挖人，然後到處砸錢燒錢。有一段時間拉手和窩窩是跑得比美團更快的，他們在非常高速地成長。然而他們卻在2011年的下半年到接近年底的時候，迅速地垮掉了。

他們的失敗，並不是因為美團做對了什麼事情，而是他們跑得太快了。有一個誇張的例子，窩窩團挖人的時候直接說我們確定好了2011年幾月幾號上市，他們所有的決策都是按照這個計劃來的。當資本市場或外界環境發生變化的時候，公司不能及時適應，便會迅速出現問題。

現在有很多人說專注重要。雷總（雷軍）說互聯網創業的七字訣是，專注、極致，口碑，快。專注是排第一位的，因為創業比拼的是個人、團隊，所有資源，就像刀鋒一樣，越專注越有力量，這個是容易理解的。尤其是對創業公司來講，無論有多少幫助和支持，你的資源都是相對有限的，所以專注是非常必要的，但這個也有反例。

首先專注是事情聚焦，不要一下做很多事情。但如果你把自己的業務範圍設得太小，有時候會固步自封，最後你會發現你在格局上完全輸了，不管多麼努力都是不可能贏的。

比如電商早幾年，淘寶做得非常厲害，資本也雄厚，馬雲做對了很多事情，其實也做錯了很多，但最重要的事情是他選擇了做一個大平臺。回頭看，2003年左右開始起來的那些公司，如果專注做一個垂直電商基本上是沒有勝出希望的，這在策略上一開始就輸了。

<strong>02

<strong>修身、齊家、治國、平天下

所以後來我反覆想，其實最有價值的建議，應該是我們老祖宗的一個想法。四書五經的《大學》中有一句話告訴我們，如何才能成為一名君子：修身、齊家、治國、平天下。最近一年裡反覆咀嚼這句話，覺得越來越有意思。我給你解讀一下為什麼「修身、齊家、治國、平天下」對創業者的自我修養是一個極其好的建議。

從某個角度來講，孔夫子就是2500年前的創業者，他從魯國起家，有自己一套想法，然後有一套business plan（商業計劃書），他希望怎麼治國，但他需要獲得支持，在本地沒有得到支持他就到處遊走，去募資，去獲取資源，希望能夠把他的idea變成現實去改變世界，這是孔子一生的故事。

反過來講一下。先看「平天下」，你要徹底佔領這個市場，而「天下」就是你的目標市場，怎麼定義你要幹、能幹的事非常重要。<strong>你要選擇正確的目標市場，而且要有足夠的規模，有足夠的價值。因為創業歸根到底是要解決問題的，如果你解決的問題不夠大，那你創造的價值就不夠大。

而做一個公司最後都是需要「平天下」的，「平」的意思就是，你不光要進去做，最後還要徹底地佔領、壟斷它。對互聯網公司而言，這點尤其重要。因為你只有迅速結束競爭並壟斷這個市場，才能創造最大的價值。

那麼你怎麼去「平天下」呢？

你不可能自己去幹每件事情，要有人寫代碼，做設計，談客戶，你需要「治國」，這裡的「國」指的就是你的整個企業。我覺得確實應該用企業這個詞，而不是用公司這個詞，因為公司只是企業形態中的一種，企業可能還有很多其他的形態。大家可以看到，在BAT的發展過程中，他們都非常注重去構建自己的生態系統。

一個公司一開始只有單一的業務，按職能部門分，後來業務多了，就要按事業部門分，再後面就要按事業群分，或者外面他們有投資公司，有生態鏈的各種合作伙伴，這才合成一個「國」要「平天下」。治國就是要設計好、治理好整個企業以及相關的生態體系。

要怎麼「治國」呢？再來看「齊家」。

對創業者而言，家就是你的直接下屬，因為不管公司規模多大，CEO能直接管的人都是有限的，也就是七個左右，直接下屬就像你的家人一樣。個人精力是有限的，他們的質量、投入度、成效對你治國平天下的計劃有著至關重要的影響。

那「齊家」怎麼理解呢？有幾個意思：

1）、你要配齊這個團隊，因為創業公司要做成一件事，需要不同的職能，很難有一個人各方面都是天才。

2）、英文版的《大學》把「齊家」翻譯成regulate，意思是規律監管，聽起來有點奇怪，但很有道理。團隊十幾個人，雖然人數很少，但是大家的想法不會是完全一致的。你要使大家的想法儘可能一致，也就是心要齊。其實每個人的能量越大，最後的合力反而越不大。大家用力的方向一致，才能把事情往前推。

3）、不管團隊裡的每個人在能力、態度上有什麼區別，你對待他們的標準都應該是一致的。這樣你才能把身邊的人帶好，讓他們很相信你，而且願意投入，他們一層層地往下影響。這是「齊家」的意思。

那麼你怎麼樣才能夠「齊家」呢？這就需要「修身」。

作為CEO，你就是公司的支柱，也是公司的天花板。如果你不能不斷地提升自己，那麼整個團隊是不可能有提升的，整個事情也不可能做大。我覺得CEO要做很多很多的事情，但是其中有一項非常要的就是修身，要吾日三省吾身，不停地反省，不停地學習，不停地想辦法提升。

<strong>你要繼續展開「修身」會有很多層面，在心力上要提升，在腦力上要提升，在體力上要提升。畢竟創業是個非常辛苦的事情，把一個事情做好，需要又猛又持之以恆。

從一切地方學習，從書本里學習，從身邊的人學習，從比你年長的人那裡學習，從比年幼的人那裡學習，從你過去的成功經驗和失敗教訓裡學習，或者更好的、成本更低的，從別人的成功經驗或失敗教訓裡面學習。

所以我覺得是需要修身後才能齊家，然後才能治國，然後才能平天下。

<strong>03

<strong>創業者的價值不是融錢

前幾年，玩電商的人都覺得，我砸完這一輪2000萬美金，下一輪可以融到4000萬美金，但他們忘記了另一個假設——對手也有錢怎麼辦？錢是無差異的，全球範圍內是不缺錢的，只要有可能給資本帶來回報，資本就會源源不斷地湧過來，這顯然要比一家企業需要的更多。

很多創業者過分依賴資本，覺得資本能解決一切問題。但創業者得明白，騰訊永遠比你有錢。所有中國的公司一年加起來可以融多少錢？騰訊一年往外就投100億元人民幣，騰訊比VC還要更有錢，你怎麼贏騰訊？你不能說，我能砸錢，他不能砸錢，這個是不成立的。

<strong>對於未來越有信心，眼下才能越有耐心。我的耐心比多數創業者要更多一點，這是我連續創業的體會，也和我的信念有關。「殺人放火金腰帶，修橋補路無屍骸」，有沒有這種情況存在？有！你是要當反派殺人放火，還是要當正義的一方修橋補路，哪怕最後死無全屍？這是信念問題。

不管是哪一個人或機構做投資，不管是現在還是將來的某個時刻，都希望可以花少些錢賺回更多的錢。<strong>所以，創業者的價值不是融錢，而是如何讓錢生錢。

在經濟學裡，我們會講輸入和輸出。評判一個企業的價值也要看輸入輸出比，少出多入就是在創造價值；反之，你就是在做一件沒意義的事情。對於創業者來說，最該考慮的是如何比對手花錢更有效率，創造出更多的價值。

我最近兩年一直在思考如何運用互聯網技術，低成本、高效率地運作一家公司。當我們效率越來越高，收集的信息越來越多的時候，我們才有機會影響整個產業鏈。

<strong>04

<strong>改變

緊張工作之餘我有時會稍作遐想：

如果早出生一百萬年，作為一個男人，此刻我應該正在狩獵。我應該圍著獸皮裙，手持標槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我幹不好，我就會被咬死，我的家人族人就會餓死。每想到這裡，我就決定集中精力，回到中國互聯網這個現實叢林中來。

實際上我創業的意願並不那麼強，不是為了創業而創業，僅僅是希望有一件事可以發生，如果別人還沒做的話，那就我來做好了。

稍微拔高一點，可以用甘地的那句話——Be the change you want to see in the world（欲變世界，先變其身）。<strong>創業對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界裡，但我等不及讓別人去打造這個世界。

變化這個詞是很有趣的詞，很多公司的企業文化都強調這個詞。就像阿里巴巴，他們的企業文化中有一句是「擁抱變化」;國外有一家電商企業叫Zappos，他們內部有「十誡」，其中一條是Embrace and Drive Change(擁抱並且推動變化)；奧巴馬競選口號強調最多的也是這個詞——Change，改變。

2003年回國創業，至今13年了，我認為身上沒有變化的東西有很多：熱愛生活、對世界充滿好奇和激情；當然變化的東西也有，隨著年齡增長，我個人的生活在變化，更加豐富了，感悟和視野也在增長，我自己從來不抗拒變化。

總結和評價自己並不是我常用的思維方式。就像清華大學有一句校訓：為祖國健康工作50年。大學的時候並不覺得這句話有什麼，但我25歲的時候一想就覺得很難，因為人的心境變了。總結過去當然無可厚非，但我更看重未來，一定要說的話，我只能說“摔倒也要往前摔。”

對於未來，我認為，<strong>人應該注重長期的目標和短期的目標，而不是那麼重視中期的目標。

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