06.27 王興：過去未去，未來已來

封面題圖 | 王興

文｜風馬牛 （微信公眾號：馮侖風馬牛）

「在這個時代更多公司像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長久存在，但它不會自己發光；恆星會發光，同時它和流星的發光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恆星是靠核聚變，所以恆星必須夠大。我在努力成為恆星。」

6 月 25 日，美團點評正式在港交所提交招股書。據彭博社報道，美團的目標是以約 600 億美元的估值募集 60 億美元資金。招股書披露，截至目前，聯合創始人、董事長兼首席執行官王興持股 11.4386% 。

創業十幾年來，失敗兩次後的王興終於要將一家企業帶到上市。如果說校內網敗於現金流，飯否敗於不懂政治，王興已經不再那麼單純和天真了。

「倘若早出生一百萬年，作為一個男人，此刻我應該正在狩獵。我應該圍著獸皮裙，手持標槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我幹不好，我就會被咬死，我的家人族人就會餓死。每想到這裡，我就決定集中精力，回到中國互聯網這個現實叢林中來。」

王興終究是個有野心的人，而有野心的人，總是有一股子叛逆勁兒，總是在追夢，更不會被控制。

▲《創業時代》| 以 SNS 為方向回國創業

2003 年冬天，由於導師休假，王興已經在特拉華大學的圖書館裡泡了整整一年。這一年中，他瀏覽了大量網站，並且閱讀了各種有關社會、經濟、生命科學等方面的雜書。

當時的王興已經能夠洞見到， SNS 這種新出現的網站形態，不僅僅是聊天那麼簡單，豐富多彩的網絡生活和產品將基於此產生和運行。這促使他做出了一個重大決定，以 SNS 為方向回國創業。

2005 年秋天，經過調研 Facebook 與分析國內現狀後，王興發現校園人群的社交頻繁度和對新興互聯網產品的嘗試意願明顯要高於普通的小區用戶。於是，他最終決定開發校內網，第一圈定清華、北大和人大三所學校，通過抽獎、免費送車等活動給校內網積累了第一批優質核心用戶。

一年後，校內網的用戶量突然暴增，然而此時王興已經沒有足夠資金增加服務器和寬帶的投入，但這個市場也很快吸引了諸多企業的參與。

王興並不懂得如何與投資人打交道，紅杉資本來找，他說不清推廣思路和商業模式；另一個投資人答應給他們錢，但對他們僅需要 100 萬美元表示了懷疑，後單方面撤回投資意向書；當時做類似網站的陳一舟第一次找到他們說，如果你們不賣，他就拿錢砸市場，王興居然被激怒了，拒絕跟陳一舟再談。

就這樣一再錯過時機，直至被逼至彈盡糧絕時才同意接受陳一舟 200 萬美元的收購。看著別人將桌椅一一搬走，倔強的王興難過得低下了頭。

在新公司待了不到兩個月後，王興又萌生了新的創業想法。 2007 年 5 月 12 日，王興推出了中國第一個微博客飯否，比 Twitter 晚了半年。截至 2009 年上半年飯否用戶已達數百萬。該年 7 月飯否因涉敏感言論被關閉 505 天，新浪微博則在一個月後面世。

此後的半年，不甘寂寞的王興四處奔走，再度嘗試多個項目，但無一成功。 2009 年底，飯否開了一個小型年會，討論「假如這個公司明天就不存在了，大家會怎麼樣？」王興當場哭了，那是他不多的動情時刻。

▲《互聯網之子》| 對互聯網有了更深刻的理解

2010 年，王興已漸漸褪去了先前的稚嫩，開始從純粹的互聯網極客轉向商業，他對互聯網有了更深刻的理解。

王興用科技先進詞彙解釋了他第三次創業要做的事情：正如光既是波動又是粒子，團購將營銷和銷售結合在了一起，是人類有史以來最美妙的商業模式之一。

同年 3 月 4 日，獲得紅杉資本 2000 萬美元的融資後，王興正式創辦了美團網。彼時，團購鼻祖 Groupon 剛剛成立一年多。與籬笆網、 51 團購等中國早期團購網站相比，美團網專注的不是產品，而是針對本地白領階層的生活消費服務。於是短短几個月時間，美團網就成為中國團購行業第一名。但是，這場美妙的生意，隨之而來吸引了 5000 多個競爭者。

「前兩次我也是非常投入地做事情，但並不是你努力了，就一定能夠怎麼樣。要做好一件事情，真的需要萬事俱備，但把事情做砸的話，任何一個環節都可以。」

正是基於這種冷靜考慮，千團大戰中，王興極度剋制，早期沒有涉足實物團購；沒有砸線下廣告；沒有采用快速的城市包銷；而是埋頭做 IT 後臺，加快商家的供給，較早地發力移動端，並用科學的方法精密地計算每一筆投入產出。有趣的是， 2011 年競爭對手到處挖人，美團被挖走的大部分是銷售人員、區域經理，卻沒有 IT 工程師。

▲《在雲端》| 少數人選擇去改變它

彼時的王興對於資本的態度也比以前更成熟了。「創業失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實現，錢還是要在需要時有足夠花的錢。」

頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團隊內部和投資人的不同聲音。此時，美團辦公室牆上貼著「要麼牛逼，要麼滾蛋」的標語。王興每個週六晚上都會在這裡給團隊做分享，已經多次失敗的他仍然十分沉穩，認為創業就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了。

「面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。大多數人選擇了前兩個，少數人選擇去改變它，這裡面極少數人最後成為改變世界的人。」

由於 2011 年的有所為和有所不為，經歷過巨浪險灘的 2012 年是團購行業的整合之年，美團不僅倖存，還佔據 40% 以上的市場份額，毫無懸念地坐上團購行業第一把交椅。 2015 年至 2017 年，美團的收入分別為 40 億元、 130 億元、 339 億元，同比增長 223.2% 、 161.2% 。

▲《阿甘正傳》| 堅持做正確的事

幾番折騰後，王興越來越堅信，難走的窄路才能越走越寬，「不管是之前的創業還是現在的美團，面臨選擇時，我覺得一個大的原則就是，要堅持做正確的事，而不是容易的事。」

《阿甘正傳》裡，有人追隨阿甘全國跑步，但有一天阿甘不跑了，「不要說因為跑了，就一直跑下去」。

知乎上有人提問：作為互聯網從業者，你錯失了哪些創業機會？王興回答，「我一貫而且真實的想法就是：縱情向前。哪有什麼所謂錯過的機會，那本來就不是你的機會。既往不戀，當下不雜，未來不迎。」

王興也曾讀過《人性的弱點》、《世界上最偉大的推銷員》，但這些書他再未看過，因為「成功學能達到的高度是有限的」。他很喜歡錢穆「過去未去，未來已來」這個說法。王興認為最長遠的事情，一個是你做的事情，從什麼時候開始做，到現在有多長的時間；另一個是你想的事情能夠影響多遠。

所以他努力把美團打造成一個基業常青的公司。

「活著是一個人所做的最長期的事情，其次是思考，然後才是創業。」

▲《華爾街之狼》| 從不考慮競爭關係

如今，美團的戰略佈局涉及餐飲、旅行、電影、支付、新零售、出行等多個方面。每一個品類幾乎都可以單獨長大，以至於你很難準確描述它到底是一傢什麼公司。

每隔一段時間，就會有對手集中質疑美團，有人開玩笑說，半壁互聯網江山都是它的敵人。

在對手這件事上，王興認為就像開車一樣，你得偶爾看一下後視鏡，但你不能盯著後視鏡開車。「傳統行業如刀削麵，砍一刀是一條面，是線性經濟；網絡經濟如拉麵，每拉一次，麵條數量會倍增。」

王興稱，自己在做業務選擇時從不考慮競爭關係。他的邏輯有二：其一，團購的數據可以直接顯示哪些品類交易量大，而不用瞎猜；其二，高頻垂直，可以形成小平臺的品類，這種機會美團絕對不能拱手讓人。

當然，也有人對此提出質疑，認為王興的思路看似很明確，以服務帶用戶，但現實卻沒能如人願。美團在所有涉足的領域裡，都沒能做到「數一數二」，其疊加效應一定不是1+1>2。

▲《脫身》| 過去的積累都是為了將來

在一次次的磕磕碰碰中，愛折騰的王興內心已變得足夠強大，似乎過去所有的積累都是在為將來的爆發積蓄能量。

他非常喜歡甘地的一句話：Be the change that you want to see in the world。王興認為世界應該是這個樣子的，你可以積極地去促成這個改變發生，而不是坐以待斃。

哈姆雷特過了頭，就成虛無主義；馬基雅維利主義過度了，就近乎陰謀論。無論是創業，還是做其他事情，站在歷史正確的那一邊與能扛到那一天都極其重要。

「一群創業者在海南遊艇上聚會，討論完畢說可以游泳，大家正在猶豫相互觀望時，只聽撲通一聲有一人已經入水，那人正是王興。」