高性價比只是表象,中國公司如何正確地蹭 Costco?

你注意到沒有?越來越多的中國互聯網公司喜歡拿Costco說事兒,小米、嚴選拿它對標過,現在連拼多多也說借鑑它的模式。不管是打品質牌的,還是追求性價比的,好像都以蹭上Costco為榮。

Costco是做傳統零售的,歷史比這些中國公司加起來都長、都老。鑑於Mr.Key從業內瞭解到這家美國超市正在上海虹橋商圈選址建店,以後會和國內消費者扯上關係,所以有必要分析一下,這“蹭”的背後到底說明了什麼?

有人說,Costco追求性價比,東西賣的便宜,毛利率定的很低,這是很多中國公司追求的目標。這句話其實只看到了一半的本質。

要說便宜,Costco肯定比Whole Foods便宜,但比沃爾瑪貴。如果這家超市選品礦泉水,它進貨可能不會選農夫山泉,而是依雲之類,因為它瞄準的是美國中產,定位不是平價10元店。也就是說,Costco能把那些“有逼格”的商品賣的比同行便宜。

那問題的另一半是什麼?就是出貨速度,即存貨週轉率。這裡要引用杜邦分析法的一個經典公式來說明,淨資產收益率(ROE,或股本回報率)=淨利率*資產週轉率*權益係數。

ROE反映股東投資的回報情況,或者說反映一家公司的盈利水平。

淨利率好理解,屬於利潤表的科目;

資產週轉率的計算是銷售收入/總資產,反映的是管理效率,即投入的資產變成產出的速度;

而權益乘數可以理解為一個槓桿,即負債率,企業通過貸款或借款能擴大投入規模,進而增加收益率,但也揹負了債務風險。

這個公式具體到超市企業的盈利能力分析,可以替換成:毛利率(淨利率)*存貨週轉率。也就是說,如果你追求的是薄利多銷(大多數超市的選擇),那毛利率定的低的同時,就要追求高的存貨週轉率。這是線下零售的萬變不離其宗。

超市的存貨是什麼?就是向品牌商進的那些商品嘛。

如果極端設想一下,同樣一批貨,一週賣完跟半年賣完相比,前者相當於讓超市扮演了一箇中轉站角色,進來的貨馬上就能出;而後者相當於一個展示臺或倉庫。那肯定是前者更賺錢。這正是Costco的精髓。

高性價比只是表象,中國公司如何正確地蹭 Costco?

大的車庫與停車場是Costco的標配

存貨週轉率的計算是用銷售成本/期初存貨與期末存貨的平均值。

我拿Costco最近三年的年報算了一下,2017、2016、2015年的總銷售成本分別是1118.8億美元、2019億美元、1010.7億美元,對應的平均存貨分別是94億美元、89.4億美元、86.8億美元。近三年的存貨週轉率就是11.9、11.5、11.6(次),非常穩定。

就是說,Costco的存貨在一年裡可以週轉近12次,相當於每個月讓消費者看到的都是一批新貨。橫向比較沃爾瑪、高鑫零售、永輝等,發現Costco的存貨週轉速度比同行明顯快得多,這也讓它可以把毛利率控制的非常低,近5年毛利率平均值為11.01%,低於同行。

再深入分析,Costco低毛利率、高週轉率的模式賺到錢了嗎?沒有,而且還倒貼錢!

它幾乎完全是靠會員費賺錢,如果沒有會費收入,Costco可以說什麼也不是,或者說是一家慈善機構,一邊倒貼錢賣貨,一邊給政府繳稅。為什麼這麼說?

看2017財年,總收入扣除銷售成本、三大費用後的運營利潤是41.1億美元,這裡邊有多少會員費呢?28.5億美元,會費收入佔運營利潤的69.3%。

進一步扣稅後得到的淨利潤是26.8億美元,比28.5億美元的會費還低,相當於Costco忙活一年,賣貨不僅沒賺錢,還賠錢了,而會費可以看作它淨利潤的全部來源。

高性價比只是表象,中國公司如何正確地蹭 Costco?

Costco近3年各類會員數

Costco超市是會員准入制,分個人卡和企業卡,不能通用。2017財年,它的Gold Star會員(普通個人卡)是3860萬人,Business會員(企業卡)是1080萬,加起來總的付費會員是4940萬。此外還有3910萬免費的家庭卡會員,這部分是主卡持有者為家庭其他成員免費申請的一張副卡。

拿當年的1261.7億美元GMV一算,平均每個付費會員在Costco的年度消費是2554美元,每個月是213美元。由於Costco的市郊選址和批量售賣,家庭消費者每光顧一次的頻率也就是半個月至一個月。

我拿2008-2017這10年的歷史數據算了一下,Costco會費收入的年增速平均值(不是年複合增長率)是7.4%,增長因素無外乎會員數增加、更多普通卡會員升級為年費更高的行政卡(黑卡,享受更多第三方附加服務)、以及會費提價。而這10年對應的超市GMV增速的平均值是6.69%,低於會費增速。

這粗略反映了消費者對這個會員身份的認可度是比較高的。

財報披露,2017年美國市場Costco會員續費率是90%,加拿大是87%。一位生活在澳洲的朋友說,他在當地Costco買的餅乾,回家嚐了嚐覺得太甜了,拿回超市二話沒說就給退了。除了能讓會員在日常消費中感覺“省回”很多錢之外,真的是“無憂”的退貨服務也是Costco推行會員制的資本。

但,實在想象不到這種退貨標準拿到上海等內地城市會發生什麼。

如果換個角度看,消費者在Costco感覺很爽,那誰會不爽呢?Costco憑藉每個單品的大出貨量可以享有很強的話語權,向品牌商壓價是一定的,不然控制低毛利率就無從說起。

這樣,部分品牌商應該是不爽的,但看在出貨量的份上可能就“忍”了。

另外,英語系國家喜歡的這套消費模式放在歐洲能同樣受追捧嗎?這是我疑問的地方。

因為Costco的SKU大概在4000個上下,與盒馬類似,比7-11多不了多少,這意味著同類商品可能只會選2、3種,相當於消費者面對的是由Costco替你選擇好的品牌,與雜貨鋪相比它必定是更標準化的、更省腦子不用費事做決策的。美國人接受這一套,歐洲人未必。

星巴克是標準化的代表,它能在英語系國家以及發展中國家風靡,但意大利人等南歐國家根本不待見它,他們有更小眾的、個性化的、更local的選擇。Costco現在全球有746家店,但在歐洲除了英國有28家外,其他歐盟區只有4家(西班牙2家、冰島1家、法國1家),多少說明了這個問題。

綜上,回到中國互聯網公司的話題。他們標榜自己的“類Costco”模式,其實不應該是高性價比、甚至是賣的便宜、讓利於民這類表象,而應是背後的高效的管理能力(對庫存、運營等)、嚴格的選品與品控,以及貼心的服務。如果把Costco等同於便宜或不賺錢,就跑偏了。


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