“事業合夥人”概念很多人都在關注，未來市場競爭更多是合夥人制度的競爭，
未來四十年一定是企業和產業要素合夥的四十年，每一家企業的機會和風險都會放大，很多企業會被淘汰，也有很多企業會脫穎而出；
戰略生態化，組織平臺化，要素合夥化是未來企業成功要素；
合夥並不是股權激勵，而是有著共同目標的一個團隊一起去創造價值，共同面對市場風險和機會；
合夥人機制不等於資源整合，某些企業完成了產業構建，以去中心化為思想，給別人賦能，提高合作價值；
合夥人機制不等於利益共享，共識和共擔是合夥的基礎，否則就是偽合夥的機制；
傻一些的企業更容易成功，當所有人都來“佔你便宜”，都與你合作的時候，你就是中心，會獲得最大的利益。合夥人企業應設立“共擔”機制，只有這樣面對苦難和困難時我們才能一起迎難而上！
基於互聯網思維和去中心化思維，以分工協同為前提，將價值創造的供給方整合，形成利益共享機制的企業就是合夥人機制；
很多企業家都有感受，企業發展越大老闆越孤獨。“老闆”一個人拉車的局面會產生，造成企業發展的瓶頸；高鐵之所以跑的很快，原因在於每一節車廂都是動力的來源！
員工在什麼情況下可以像老闆一樣奮鬥，答案是什麼情況下都不會；
這不是員工的錯誤，而是老闆的問題，老闆應該建立科學機制，順應人性發展需求；
多極化事業合夥人科學配置，每一個人都能在這個機制中找到自己想要的東西，企業家千萬不要用行政指令扭曲員工價值觀，員工如果沒有做好“命運共同體”的準備，我們的激勵機制就會失效。
每個公司會議室位置佈局都是中心化，老闆一說話員工就點頭，我們要學會到外面開會，找一個山清水秀的地方，讓員工真正成為“命運共同體”；
凡是對損害集體利益視而不見的人也要開除出團隊，所有人都參與章程制定中，我們會驚奇地發現，最後章程的制定不是老闆，所有人的行為都發生了改變；
很多企業都面臨企業經營向產業經營轉型階段，我們要麼構建產業生態讓別人加入，要麼加入別人的產業形態，否則將無法生存，這一切一切我們都需要構建合夥人機制；
顛覆性創新需要的是偏執人，當業務發展到一定規模以後，我們就不需要讓幾個人管理，一定要建立8—10人核心團隊，建立二級合夥人機制。業務一把手至少應該佔到30%股權，專業技術要素型人才佔50%股權，剩下10—20人佔剩下的股權；
企業到達成熟階段，需要完整的組織構建，通過有效組合構成制度完整性建設；
利益一致性問題，公司和員工的想法並不一樣，公司希望少出錢多幹活，員工想法恰恰相反，依靠合夥人機制將兩者利益一致時，才能實現共擔共享；
在機制體系中，能拿到未來激勵的人要得到很高報酬，讓更多人看到合夥人級別的差異化，這時才能產生效果；
任何一個公司奮鬥指數，不取決於奮鬥的人，而是取決於不奮鬥的人，我們一定要把搭車人趕出公司，形成動態股權機制；
317工程，每天喝酒不超過三兩，一點前睡覺，每天七千步，我們抵制不健康的生活方式，但是合夥人機制可以激勵人們努力工作，機制的構成會影響一群人，企業從非奮鬥狀態到奮鬥狀態轉變，會產生強大的影響力；
身體在一起和心在一起絕對不一樣，激勵管理是常用的管理方式。我們不應只以結果論英雄，更應該以奮鬥者為本，讓每一個人自發成為奮鬥者需要科學的機制，任何事業的成功都是科學機制的成果!
很多企業在合作方式上有不同選擇；
有限合夥方式，建立公司平臺，所有合夥人持有該公司股權，每個合夥企業分別持有公司股權。每個企業處於不同的行業，具有不同的能力和戰略眼光，根據每家企業優勢設計，完成每類人才佔有比例，再往上分配給每個合夥人；
我們要先做要素類別劃分，再分解到每個人應該佔有的比例！
當前時代不是所有技術都需要自己研發，很可能你想幹的事情早就有人做過了，我們需要用合夥人方式彌補自己的短板，提前做好約定，先給與一半激勵，等到結果完成後再實現另一半，以此方式完成人才裂變。建立科學合夥人機制，才能吸引越多的人才加入，更多人加入企業業績才會越好，業績越好機制越有效，才能形成良性循環！
以上工作沒有完成，就不具備建立戰略的前提。
合夥人不是要各自單打獨鬥，更需要相互賦能，我們要將十項任務做成貢獻度分解，以此為依據設立股權比例；
長板理論，把自己的長項發揮到極致，把自己最重要精力放在最擅長的事情上，相互整合合夥人資源，構建科學合夥人機制，千萬不要試圖花大量時間彌補自己的短板！
各級合夥人獲得的股權資金，是由市場提供的，用利潤完成對奮鬥者股權回購；
沒有上市的公司需要在章程裡設定：
1.如果未來公司可以上市，將執行回購機制，不能上市則沒有回購機制；
2.如果未來公司上市，可以三年授予，三年回購，防止套現過度受到損失；
3.防擊穿機制，一定要約定給出八倍十倍防護機制，回購倍數一定要以自己公司贖低基準；
越簡單的交易結構，激勵效應越強，越複雜激勵效應越低；
激勵的目標：銷量、利潤、品牌，我們一定要用簡單方式形成交易結構，企業儘量多用機制，少用管理，用精簡的手段匹配管理之中，,形成員工自我導向自我管理；
多級結構可以解決傳統股權激勵弊端；
員工經常會想，我的貢獻與激勵不一致，更加關注的是股票的漲幅，而不是自己的業務；
分佈式股權激勵中，就不會出現這種現象，如果是研發業務線股權，未來價值多少和公司股票漲跌沒有關係，只和自己的努力有關，不取決於不確定性股權交易市場；
傳統股權比例中，有些企業給到一個人0.5%股權，他會覺得很多，給予30%子公司股權，他會覺得高。員工往往被迷惑，當你給到確定值時，他往往不滿意，每個人都會自負。當設立多級股權激勵時，員工自己說的算；
公平性設計，有些時候股權分不好還不如不分，每個人多給一點也未必能實現公平。不同發展階段的業務人才放到一個股權激勵體制中本身就是錯誤，對於老業務我們應給與相應機制，要自己創造超額利潤，上不封頂。對於新業務骨幹，我們不能拿走所有獎金，另外可以變成幾倍股票。給員工分獎金實質是分市值，我們要把獎金轉化為市值；
所有人都願意為自己的行為買單，而不願意被別人的行為固化；
未來競爭時生態競爭，很有優秀人才在畢業之前就會產生掠奪競爭；
在生態機構中，任何一方都可以找到自己的渠道價值。
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