前言。
在供應鏈業務中，供應鏈協同的作用是非常重要的。
以下我分訂單、倉儲、物流、銷售預測、新品切換、供應、排產七個方面，講講我對供應鏈協同的理解和建議，以達到都挺好的目的。
一、訂單。
1、必要的關單：過期訂單、已取消的訂單需及時關單。
2、訂單時效的管理：綜合考慮物流送貨的時效，同時規範渠道訂單時效，這塊需要銷售部緊密配合。針對有訂單需求，但不符合渠道收貨標準的訂單，需要銷售部聯動相關渠道採購，制定階梯折扣收貨政策。
3、訂單取消操作：如銷售持續低迷，需考慮現有庫存預計報廢的情況，結合協議承擔相應責任-比如承擔物料費用。另，如相關月活動臨時取消，計劃需要及時聯動外協廠取消包材採購和停止生產。
4、訂單退貨管控：無質量問題，不允許退貨，如因渠道特性-退貨情況無法避免，可設置每月退貨率上限，並放到營銷人員的KPI。
5、緊貼活動訂單的節奏，分階段備貨。大促活動這塊需要提前制定好規則，比如需提前多少時間等，否則只能按正常趨勢來備貨。
二、倉儲。
1、結合倉儲空間/批次物流成本/預計訂單需求/庫存週轉情況，分批下單—入庫。
2、庫存數據的準確性（RIC+先進先出）。
三、物流。
需要綜合考慮因物流時效不穩定導致的庫存成本。如渠道時效要求比較高，建議選擇運費率相對高一點，但時效相對穩定的物流公司。
四、銷售預測。
可以綜合考慮生意模式，選擇合理有效的預測方法，合理預估，合理化增量。
調整增量關注點：
1、結合渠道&產品季節趨勢（可結合生意增長點）。
2、結合活動方案合理預估（特別是容易突發的產品）。
3、結合渠道主推方案（比如說營銷季度主推的明星產品）。
4、結合主要產品（銷售下滑/異軍突起的B類或C類上揚）的情況（需重點關注背後的原因，比如市場份額變化）。
5、結合AOP。
6、結合呆滯庫存處理（做高低搭配）。
綜合以上關注點，並給出合理的建議，在SOP會議上與銷售部/市場部進行討論（前提是取得互信，可以綜合考慮雙方的利益點）。
必要時，可以聯手財務部，比如碰到以下2種情況：效期庫存（呆滯）——資金鍊緊張；銷售指標過高——預計訂貨金額增加（已考慮在庫和在途的庫存）有可能造成呆滯；資金流緊張。
借力打力，有時候是解決問題的關鍵。
五、新品切換事宜。
綜合考慮市場趨勢分析/銷售情況，提出產品精簡化建議（升級/下市），聯動市場部/銷售部。
針於預計後期會上市的新品，綜合考慮對標產品預計消耗時間/市場競爭對手情況（類似產品銷量、市場份額），聯動市場部/銷售部，合理制定上市時間和首批鋪貨數量。
緊密跟進新品上市進度，結合銷售情況，合理做好切換 （特別要關注老品的物料庫存情況）。
六、供應方面。
1、基於客戶合理庫存/零售預測數據/MOQ/LT，合理補貨。
2、主打產品需向工廠提供滾動預測，以便工廠制定產能計劃，同時提前根據採購週期籌備物料事宜，可適時在外協做VMI。
2、批次合理化建議（針對銷售差+批次高）。
3、如果是半包的，還需要制定有效的物料計劃策略。
4、物料計劃也是分ABC的，不過有些可能金額不高，但可得性差、交貨時間較長的，也要歸到A類來管理。
A類物料，儘可能走JIT交貨模式。
B類物料，可以少批量備。
C類物料，走ROP模式。
5、各類物料都需要循環盤點。
七、排產。
結合銷售預估/【採購週期+排產週期】/庫存週轉KPI，針對不同產品制定合適的排產策略。
其實有時候備貨不如備料，但這需要供應商柔性的配合（當然前提是產能預估方面要給的量至少要符合趨勢），通過供應商的柔性+適當的備料，再適時排產，既能控制庫存，又能儘可能滿足訂單滿足率，需要多關注物料庫存結構是否合理（比如物料對應產品的FKR）。
異常PO情況跟進，存在風險點需及時與渠道溝通。
END（總結）。
供應鏈協同或許只是一個美好的心願，更多的還是利益的博弈。
但想法還是要有的，萬一實現了呢？
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