現在流量很貴，100個人進入商圈，20個人進店，可能10個人試過，最後有4個人購買，2個人綁卡。手握大量粉絲，卻沒轉化，舊的零售方式面臨瓶頸，激發出了新零售。
新零售：企業以互聯網為依託，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。
進入電商時代，在消費場景不斷重構的大背景下，現今你覺得“新零售”是什麼？
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最早提出“新零售”的阿里電商認為，線上會員是新零售的核心，“要把會員變成可以運營的資產”，不同等級會員享受不同組合的“服務包”，要使用戶有“特權感”。
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雷軍將“新零售”視作效率革命，要把電商的經驗和優勢發揮到實體零售中，同時將（線下）體驗、（線上）價格優勢做到極致。
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科技賦能零售，比如形形色色的“無人超市”吸收了大量風險投資，無人貨架一度大量鋪開，聲勢很高，但終究未能成為主流。
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“紅人帶貨”逐漸給消費市場帶來新的變量，孵化紅人、產出KOL（意見領袖）很快成為主流營銷策略。
新零售究竟“新”在哪裡？
盒馬鮮生一直被視作“新零售的網紅公司”，這個新零售的最主要特徵集中在兩點：
一是盒馬重新定義了“新鮮”，以前家裡買肉、蔬菜，要買一週或者三天，現在通過盒馬，可以只買當天的菜，也就不用再把多餘的份量放到冰箱中保存，可以不要冰箱了。
二是用戶頻繁購買，沉澱了海量用戶數據，只要數據足夠多，賣家可以比用戶自己更瞭解用戶。
盒馬鮮生定了四條剛性標準：
第一，線上交易要大於線下；第二，線上每天的單店訂單量要超過5000單；第三，App不需要其他流量支持，能夠獨立生存；第四，在冷鏈物流成本可控的背景下，實現30分鐘送貨上門。
盒馬鮮生只能做周圍3公里內的生意，範圍大了，效率（承諾）難保證，3公里範圍內的用戶流量是有極限的。
這種新零售模式，是在“（下有）緊繃的成本警戒線”與“（上有）確定的流量極限”之間的狹窄地帶艱難盈利。
相比之下，小米公司所推動的新零售和效率革命，是有“交叉互補的產品矩陣”作為支撐，小米手機可以利潤很低（淨利潤率不超過5%），但高毛利率的周邊產品（諸如耳機、手環、充電寶等）可以進行補償。如果沒有這一前提，小米那種新零售模式怕是也難以持續。
很多大家都看好的網紅品牌、商業模式，或許已經逼近一個難熬的極限。
新零售能解決品牌公司的成本結構問題嗎？
品牌公司的最大成本不是廣告預算太高，因為用好了完全可以賺回來；不是員工薪酬太貴，他們是幫你打天下的；不是研發、物流甚至渠道，這些成本是可以攤薄的。
品牌公司的最大成本，是庫存和賬期拖死人。那麼，零售的真正本質是什麼？是現金流。
當今世界流量最大的實體零售公司是Costco（好市多），Costco近日落地上海，開業第一天就因為人潮洶湧，被迫在下午1點就暫停營業。當天購物的人實在太多了，進停車場需要排隊3個小時，結賬需要等待1-2個小時。
數據上看，Costco的門店數量，只有競爭對手沃爾瑪的6%，但是實現了沃爾瑪20%以上的銷售額，足見Costco的店面流量多麼驚人。
可是，近幾年Costco每年的會員費收入是20多億美元，淨利潤也是20多億美元。表面上看，Costco的零售收入實際上沒賺錢。可是，你知道這些零售商真正的利潤來源在哪裡嗎？
超市賣東西都是當場收現金，給供貨商結賬則要拖到幾個月後，那麼，這一大筆貨款就會“無償地”沉澱在超市的賬上，沉澱一段時間，這筆“沉澱資金”就相當於供貨商在超市的一筆“無息存款”。
哪怕超市用這一大筆“沉澱資金”做最笨的投資，放在非常安全和靈活的貨幣基金裡，也能產生不小的投資收益。零售商主要賺的，已經不是賣東西的差價，而是賺金融的錢。
你看阿里巴巴集團，如果拿掉支付寶（以及螞蟻金服）以後，還剩下什麼？零售商向來將資金鍊、現金流視作生命線，這就又繞回那個老問題——現金流量。
外界一談到“新零售”，就是極致體驗、效率革命。可是真正基於商業邏輯，洞察了零售商的基因組件，立足現金流量、賺金融的錢，仍是零售公司的基本生存原則。
所謂的新零售，若將其抽絲剝繭展開來看，實際上最終還是要回歸到零售核心的人、貨、場。科技持續賦能商業，這是必然趨勢。
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