01
考核的三方面怎麼設置？
我經常說：一個公司，你要什麼，你考核什麼；你考核什麼，可能你會得到什麼。
這兩句話聽上去很簡單。但很多時候你要什麼，其實卻沒有考核「什麼」。而考核之後得到的「什麼」，可能也不一定是你所要的。
考核的目的不是決定年底的晉升、發獎金或者發期權，而是通過每一次考核，讓團隊有更多的改進、進步。
所以，沒有考核是不對的。那一家公司的考核頻率到底是多少？我的建議是：一年一次的頻率肯定不對，具體的一年幾次，大家可以根據自己對業務發展狀況來決定。
那考核的內容是什麼？
考核如果只考核業績，就要問問創始人，或者 CEO，是不是公司業績好了就都滿意了？我相信答案一定是 no。一個公司不能只看業績。所以我建議在考核中一定要分業績部分和非業績部分。
02
業績考核必須注意的3點
先談業績部分。
我們看到很多公司的業績部分很複雜，甚至過早地引入了所謂西方的「平衡積分卡」。動輒 10 個指標、8 個指標的，很複雜。反觀阿里，做得好的業績部分，原則上也不能超過 3 個指標。
如果你設 10 個指標，你每個指標的權重能放多少呢？平均放 10%，好象是面面俱到，但其實任何一件事都不會成為公司的重點。而如果公司形成了三件大事，那所有的考核都變得簡單了。
所以業績指標，第一點要注意的是業績指標不宜過多。
第二點，業績指標要分清楚是「分拆」還是「分解」。
什麼是分拆？什麼是分解？
假設有一個億的銷售指標，你下面有 5 個副總，每個人分 2000 萬。感覺完不成，那就加碼，每人給加 10%，2000 萬變成 2200 萬。再往下到了大區，大區的人一看，我拿了 2200 萬，我再往下分吧，我有 10 個經理，每人分 220 萬。感覺不行，再加碼，再加 10%.......
以前馬雲有一句話，話糙理不糙，大致意思就是說：如果這樣就是總經理、副總經理對指標的理解和分拆的話，那好好訓練一條狗做算術，也能訓練得好，還要這些總經理和副總經理幹嘛？所以指標不要分拆，要去分解。
分解是什麼？假設要做到一個億，那它前面的動作是什麼？前面里程碑似的指標是什麼？比如說客戶數，客單價，或者某一關鍵轉換率。再往下一層繼續問，實現關鍵轉換率，實現客戶數下一個指標是什麼？指標不要簡單地分拆，做算術題太簡單了。如果只是這樣的領導那太好當了，小學生也可以當。
所以在設置的指標或者叫業績考核時候，指標不宜過多，其次要分清楚分拆還是分解。儘可能避免簡單的分拆，要學會做分解。
第三點，在業績指標中，要明確什麼是加分項，什麼是減分項，什麼是把蛋糕做大。
比如要發獎金，肯定要有收入，要有利潤，因為這是獎金的來源。但有些指標，更多是作為減分項來設計，比如風險控制指標。
03
阿里最重要的3個非業績指標
如果說業績指標還相對容易……其實公司的核心在非業績指標。
很多人談到了招人、團隊，但是非業績指標也不僅僅是團隊和人。阿里就有三個簡單有效的非業績指標，叫團隊、策略、文化價值觀。
為什麼團隊、策略，文化價值觀是阿里最重要的非業績指標呢？
先看團隊。
一個公司的成長不僅是人數上的成長，一定還有團隊質量上的成長。
如果兩個區域經理都完成了一千萬的業績：一個區域經理三個主管，全年沒有為公司貢獻，沒有任何干部輸出；另一個區域經理也有三個主管，今年給公司貢獻了兩個主管，去做別的區域經理了。請問哪個人更算完成一千萬呢？當然是把自己的主管貢獻出兩個的。
非業績指標不能光定型表揚一下，“哎，很好啊”，發獎金的時候還是根據一個區域一千萬來發，那不公平。輸出幹部的應該有係數，這就更難了，所以應該有加法。
另一個團隊也是一個經理，三個主管，不僅沒有輸出，三個主管到年底都離職了，但業績還是完成了。因為那個區域經理自己跳下去幹，把業績完成了。那是不是應該做減法？本來公司交給他三個主管，但到年底都離職了。雖然業績完成了，但他靠個人能力完成的，這個不可複製，明年還能不能再靠自己完成一千萬呢？
團隊考核要定性，單純的好、中、差，沒有任何感覺，會讓人覺得業績是真的，團隊考核還是假的。所以一定要讓團隊感受到，獎勵優秀的團隊是真的落實在獎勵上，同時又不能脫離業績。
這個團隊做了一千萬，貢獻了兩個主管出去，業績一千萬掉了 500 萬，也是不合格。只能說在同樣完成業績的情況下，哪一個團隊發展有進步，為公司的人才輸出做了貢獻，才能落到定量上來獎勵。反之要落定量上做扣減。
策略是什麼呢？
策略就是打法，我們用什麼方法做到了。比如說，公司年初定戰略定計劃的時候，希望通過賣什麼產品實現業績？通過面對哪一群客戶實現業績？
有的企業戰略要面對中小型客戶，假設還是兩個團隊完成一千萬。一個是有 3 個大客戶，每個 300 多萬完成。一個是靠 30 箇中小客戶完成。那肯定是有 30 箇中小客戶的團隊更符合公司策略。
符合策略的是不是更可持續增長？因為策略定對了，不僅能夠完成當年的業績，還能為未來的增長留下潛力。
公司不能到這時候兩眼一閉說，“我你完成一千萬，我才不管你用什麼策略完成。”如果又回到只對業績做提成，只根據業績做獎勵，你的打法一定沒有人實施，一定會走偏的。公司的策略、公司的打法一定沒有落到每個具體的團隊上，這個把它叫做策略分。
公司肯定有希望我們提倡的文化價值觀。
文化價值觀是公司對內做事的底線和對外做事的底線。
文化價值觀再好，假如只是年底寫在牆上的，那也沒什麼意義。文化價值觀的核心是要搬到考核當中來。
我相信沒有一家公司不提倡團隊合作。很多的文化價值觀都說團隊合作，可能有的時候不一定用這四個字，但體現的精神肯定是有的。
還是兩個團隊都要完成一千萬，一個團隊做了很多份外的事，幫助了別的團隊，有實際案例。另一個團隊非常的毒，不管公司任何事情，也不做別的團隊要求做的份外的事。且兩個團隊都完成了一千萬，那要不要在考核文化價值觀的時候，讓他們感覺到不一樣？
如果你沒有考核中體現慮團隊合作的優劣，那團隊合作也白提倡了。
我相信所有的企業肯定都把客戶、用戶放在第一位。
兩個團隊同樣完成一千萬業績，一個有點客戶投訴，或者續約率低，客戶投訴表“我並不滿意”，但他靠新客戶，也完成了一千萬；另一個團隊老客戶維持得很好，很滿意也完成了一千萬。哪個對公司價值大？
我一直認為，誰去清洗用戶，用戶總會被你清洗光的，因為全市場就這麼多客戶，而且不滿意的用戶一定給你更多負面地口碑相傳。
如果你的文化價值觀有客戶至上，客戶第一，那在考核中，有沒有再去關注一些客戶健康指標呢？還是隻盯在業績上？當然這個業績不一定是營收，有的可能就是一些互聯網用戶留存的指標。
他總量是完成了，但是他用什麼方法完成的？策略對不對？客戶留存的時間、時長滿意度夠不夠？不夠，那麼我們在考核中如何體現出來？
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