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目前，中小企業考核氾濫成災，學習了很多模式到頭來發現不能落地，根本不適合自己，白白花了金錢，花錢還好但也浪費了老闆們寶貴的時間，許多企業在招聘人力資源管理者的時候，主要就詢問考核的問題，是否具有考核經驗，成為他們是否錄用的準則。
人力資源工作在企業的不同時期，具有不同的工作重點，這個問題必須弄清楚。企業在什麼階段，員工整體素質在什麼樣的水平？是否具備了進行考核的必要？整體上企業發展在在什麼階段？是否有必要進行考核？等等問題不清楚，就期待在市場上尋找能夠在企業實施考核的人才。即使找到了，在企業裡實施考核，也未必能行得通。因為考核受各種因素制約，特別在中國目前的中小企業裡，具有文化的特性，具有中、小企業的規模製約，具有老闆對於財富的聚斂的制約，具有老闆對於人性的瞭解掌握，具有老闆對於人權的尊重和理解等等因素。
同時，也受制約於管理者的水平、教育、素質、經歷等多方面的影響。所以，在管理界炒作考核這個名詞的時候，企業經營管理實際中，一些企業就跟風，就隨大溜，別人做什麼就跟著做什麼，從來不問企業的實際，也不問企業員工的素質實際和企業的整體素質實際，也不結合企業的產品、行業實際，盲目的進行所謂的考核，結果，吃虧的還是企業自己。
在搞不清楚為何要考核的時候，匆忙的進行考核，不僅僅收不到預期的效果，更可能獲得相仿的效果。
案例：
在河北一家自來水公司，有120多人，公司也跟風，進行考核評優。考核來考核去，大家業績都不錯，得分也都滿意，只是公司支付的工資在逐漸提高。因為考核的成績普遍提高，按照考核設計，必然要給達標的人增加工資和福利；有人說，那是考核設計出了問題，也有諮詢公司的人說，應該採取三百六十度考核；也有的說，關鍵還是考核重點沒有抓住，企業的文化理念沒有建立起來；也有人說，應該把這些人根據崗位要點進行分析，適當減少任職人員，進行第三產業創業，留守部分繼續讓他們搗糨糊。氣話終歸是氣話，一些脫離自來水壟斷行業實際的考核，只能給企業帶來逐漸攀升的工資、福利支出。並不能解決實際的問題。
為何要考核？考核的目的如何？弄不清楚就進行考核，無論怎麼設計，也難以得到老闆或管理者想要的結果。因為他們自己都搞不清楚自己想要什麼樣的考核結果。在考核結果出來後，無論什麼樣的結果他們都是不滿意的。
另一方面，被考核者總是與進行考核的人員進行勾結，被考核者在內部進行勾結或默許，與考核執行者也達成某種默許或承諾，這樣能夠保持大家的利益都不受損失，這是“中國版本的共贏”。試想，如果考核執行者的考核遭到了被考核者的強烈抵抗，“法不罰眾”的情況下，考核執行者往往要自己承擔這個行為的後果。在考核中，他們的遷就和自身利益的保護，也會導致考核的失敗。被考核者對於執行考核著的內心掌握和彼此之間的利益聯盟，導致企業的考核流與形式，是可以理解的也是非常正常的事情了。
KPI為什麼已經過時？小微企業為什麼要慎用KPI？
我曾經工作的一家企業，做了三年KPI，雖然對企業發展有一定的貢獻，但到了第四年，公司決定取消KPI，改為項目管理。經驗證，項目管理的難度與成效還不如KPI。不過，這家企業很矛盾，對於是否恢復使用KPI模式，很是糾結。
一、KPI並非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由於設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效並不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業並不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼於中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
（圖：KPI考核表）
KSF是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。
但KSF在操作上，與KPI則有根本性的差別（詳見下一節）。
KSF的重要理念：
- 1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
- 2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
- 3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
- 4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
- 5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
KSF的主要價值是什麼？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
- 1、將企業目標轉化為員工目標
- 2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
- 3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
- 4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
- 5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
- 6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
由於KSF的主要價值更多地體現在與薪酬融合，所以更多的資料在下一章（薪酬與激勵）。
（圖：某門市經理的KSF薪酬績效方案）
KPI與KSF的區分？
- 1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子；
- 2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；
- 3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；
- 4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；
- 5、KPI用於綜合績效管理，KSF用於價值與分配管理。
為什麼小微企業做KPI不如做KSF?
KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大侷限性的：
- 1、關注結果遠多於過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。
- 2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
- 3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
- 4、對數據完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統做法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。我雖然長期研究運用KPI模式，但真正對中小企業有價值的，我認為還是KSF模式。
從動力系統來看，KSF比KPI更有價值：
- KPI強調公司的需要，KSF強調員工的需求。
- KPI是要求員工為公司而做，KSF是啟發與調動員工為自己而做。
- KPI沒有直接給員工足夠動力，KSF強調的就是必須強化源動力。
員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。
- KSF是企業與員工共贏的橋樑，容易獲得勞資利益的平衡與共識。
- KSF也是企業力量的爆發點，直指企業成長管控與利潤增長。
（圖：某銷售主管的KSF薪酬績效方案）
舉例KSF薪酬績效設計方案
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
企業實施KSF後，企業的利潤提升明顯，事實勝於雄辯
KSF落地應用3個月的顯著變化
- 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
- 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
- 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
- 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
- 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
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