<strong>2020年的開年，一場突如起來的病毒，讓時間靜止、空間靜止，隨著人們居家閉戶不出的是工廠和企業的停滯，病毒帶來經濟的影響還很難預估具體數字，但每個人心底不安感已經開始。隨著網絡上不斷有企業爆出的危機，既2019年最火的“人到中年不如狗”的中年危機，職場人面臨又一次共同的職業危機。雪崩之下， 沒有一片雪花是無辜的。
曾經一位資深CHO說過“現在職場的人，都是高估了自己一年的工作能力，而低估自己未來三年的能力。”這是當代人的通病。
因為個人機遇、社會快速發展、甚至是行業風口，在豬都能飛起來的時代，很多職場人得到快速的提升，從普通員工，到主管帶團隊，或成為一個部門負責人。在得到物質和權利滿足的時候，夜深人靜，也有人會陷入深深的迷茫和壓力下，第二天起來，喝杯咖啡，打起精神，告訴自己：哪家公司都一樣，能者多勞，然後拼命的又開始一天的工作。
可極少人能意識到，除了真正的工作上挑戰外，還有自身的內在能力，你是否有能力勝任現在的崗位，你的綜合素養是否跟職位匹配。換句話說：太累是你不能勝任，德不配位，要充電了。
現在的中國人並不是一個愛讀書的民族，很多人畢業之後就不在翻書本，偶爾一些暢銷書，買回來也會束之高閣，或者簡要看一下內容提要，只達到了跟別人聊天時，有個談資，真正能學會其中精髓，少之又少。
領導者的每一次晉升，都需要在一下三方面實現轉型：
領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；
時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；
工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚集重點。
缺少一種能力，都會讓你在崗位上受到牽制，或者壓力陡增。
拉姆·查蘭在他的管理學經典之作《領導梯隊》中提出：企業要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有出色的領導者，然後企業內部培養人才的傳統模式，常常缺乏系統性和完整性。他通過採用“領導梯隊模型”指導企業如何面對今天商業環境帶來的挑戰。
能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題，正如彼得原理所說：在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位，起身不是員工上升，很大程度是“被提升”。為了解決這個問題《 領導梯隊》通過；六個典型的管理層級經常出現的問題，
從領導技能、時間管理能力、工作理念三個方面進行分析，並提出改進建議。我們需要對號入座，看看你處於領導力的哪個階層，需要什麼樣的領導力，而你是否具有。
第一階段：從管理自我到管理他人
新員工畢業幾年，處於這個階段，屬於個人貢獻者。這個階段對他們能力的要求主要是專業化和職業化，他們通過在計劃時間內完成任務，作出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上作出更大貢獻，從而獲得組織提升。擔任一線經理，表面是一個非常容易又自然的領導力階段，但通常情況下都是，工作出色的人不願意改變自己的工作方式，喜歡從事原有的工作工作，變成了崗位是經理，思維是業務員。從而導致工作出錯，下面的員工也不信服。
領導力發展第一階段需要學習技能：工作計劃、知人善任、分配工作、激烈員工、教練輔導、績效評估
第二階段：從管理他人到管理經理人員
拉姆·查蘭曾說，相對於第一階段，領導力發展的第二階段通常更會被忽略。第二階段是純粹的管理工作，一般都是部門總監。第一階段管理者仍然要做一部分個人貢獻，而第二階段他們必須掌握關鍵的技能，分配管理工作，學會超越部門利益考慮全局性戰略問題。但通常是，第二階段經理人員
只重視個人貢獻和部門工作，而忽視對其他部門和公司整體的貢獻。一線經理還沒有實現領導技能、時間管理能力和工作理念轉型就提升了部門總監，雖然他們坐在部門總監的位置，卻喜歡幹一線經理的活。他們仍然會認為個人貢獻大於管理貢獻，從而阻礙了管理流程，還會提拔無法勝任一線經理的員工，導致公司人才發展畸形。
領導力發展第二階段需要學習技能：管理培訓、教練輔導
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門
這個轉換是比較困難的一個階段，表面看管理經理人員與管理職能部門工作非常相似，實際上前者是部門總監，後者是事業部副總經理，同時主管機關相關部門，他們需要考慮跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧，除了他們管理自身專業以外，他們還需要懂專業以外的工作，學會評估它的價值。事業部副總經理還需要像總經理彙報工作，要兼顧多個部門的需求和利益，不僅僅為自己部門，更需要統籌整個業務部門的戰略規劃，還要經常參加業務工作會議，領導力發展的第三階段要求管理者跟更加成熟，有前瞻性和長遠性的戰略眼光，通常這會是他們面臨的一大挑戰。
領導力發展第三階段需要學習技能：制定職能戰略、與其他部門團結協作能力，基於工作需要與其他部門爭奪資源
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理
能夠晉升到這個階段，說明你已經不是普通的人，是職場的巨大跨越。這個領導力階段也通常給管理者最大的滿足感，同時也最具有挑戰性。事業部總經理通常獲得很大的授權，這項工作對公司至關重要，這需要管理者知道，他們的管理工作與市場結果之間的關係，已經不在是一個簡單戰略性、跨部門思考的問題，他們要全權負責一個業務單元，不能從部門的角度評估計劃和建議方案，而是要從盈利的長遠角度，事業部總經理要改變他們先前的思考方式，需要熟練與各方面工作人員協同工作，敏銳地意識到各部門的利益點，清楚有效的溝通，然後達到長遠目標和近期目標的平衡，完成季度利潤、市場目標、市場計劃和人員管理目標。
領導力發展第四階段需要學習技能：投入更多時間思考和反思、重視支持性部門、建立信任、建議和反饋制度
第五階段：從事業部總經理到集團高管
這個領導力階段初看起來沒有什麼難度，但事業部總經理關注自己親自管理的業務的成功，而同時主管多個業務的集團副總裁，關注事業部總經理的成功。這是一個重大的區別，因為有些領導者只有當成功大部份都歸於他們時，才會獲得滿足，如果一位集團副總裁不能關注他人的成功，就不能激勵職場下屬管理人員獲得成功，他們的工作就會有挫敗感。集團高管會確信自己比下屬都出色，卻不能親自去做，在這種情況下，公司的領導流程都會受到阻礙，集團高管對主管部門要麼支持不夠，要麼干預太多。
領導力發展第五階段需要學習技能：1、集團高管必須擅長管控資金調撥和人員配置的戰略規劃 2、培養事業部總經理 3、評估業務的投資組合策略 4、精於評估自己的核心能力，採取冷靜客觀的態度，評估資源。
第六階段：從集團高管到首席執行官（CEO）
領導力發展的第六個階段，其轉變更多集中在經營理念而不是管理技能方面，首席執行官必須確認自己的角色和職責，如果高層領導力出現問題，就會影響全公司。一位首席執行官如果沒有完整的經歷所有的發展階段，他的工作可能不僅影響其直接下屬的工作績效，而且會影響公司全體員工的業績表現，不能有效管理和培養其他管理者，也不能勝任首席執行官的崗位。他必須是一位有遠大抱負的思想者，同時善於建立公司的運行機制，推動公司實現每個季度的業績目標，並確保公司長期戰略目標的實現，首席執行官需要清楚，他們的年度業績通常取決於三四個關鍵決策，他們必須把這些決策放在優先位置，從戰略到公司願景的思考，學會抓大放小，聚集全局性事物。
但通常首席執行官沒有意識到這是一個需要轉變工作理念的階段，公司也沒有意識到。領導力發展第六階段需要學習技能：意識和意願
領導梯隊模型主要應用在大公司，但同樣可以應用在20個人的小公司，還可以應用在每一個職場人身上。充分了解每一個領導力階段和這個階段所需要具備的技能，這樣才會充分挖掘問題，找出短板所在，加以改正，實現領導力的提升。
知己知彼，百戰不殆。從自己身上定位，找出自身的潛力和不足，相信你無論在什麼樣的企業、什麼類型崗位，都能得心應手。
未來是自己的，你的迷茫是因為你深處迷霧，看不清方向，更重要是，看不清自己。
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