當下，復工在即，員工和老闆們的普遍心態是焦慮。
員工們擔心自己是否會被裁員或降薪，老闆們擔心復工的安全問題，擔心現金流撐不住，擔心未來的業務問題等。
很多老闆因為焦慮，做出了一些不理性的行為，甚至把企業幹黃了。很多員工要養房、養車、養孩子，願意出來賺錢，卻又無法復工工作。
針對這些問題，梳理了最焦慮的13件事。
1.能否復工，是一場博弈論
最近，網上有個漫畫視頻流傳很廣：
一群人中，廠家、客戶、當地政府、員工等都在睡覺，只有老闆睡不著，起來高喊：“我睡不著，胸口悶，我腦殼有點昏……”
然後被當地政府抱起枕頭給“砸”倒。
這個視頻生動地反映了當下全社會的現狀。老闆十分著急復工，因為賬上的“現金流”已經支撐不住了。而上下游廠商，甚至包括員工，卻都在“睡覺”。
究竟是選擇復工，還是再觀望一段時間？成了一場博弈論。老闆們心裡想：
如果不復工，現金流要斷了，企業可能就完了；
但一旦復工，萬一出現疫情，引起的危害更大，後果難以想象。
而且現在復工，也面臨很多困難，尤其是生產性企業，很多采用JIT模式（準時制、無庫存），這就導致一是上游原材料跟不上，二是下游客戶也跟不上，三是員工們根本到不齊，四是安全防護用品不夠用。所以，復工面臨很多現實問題。
對當地政府來說，如何復工，是個博弈論的問題。
所以說，“復工+疫情穩定”是最好結果，但最難實現。所以許多地方傾向於選擇“次優選擇”，就是“不復工+疫情穩定”。這樣相對難度較小，結果也會不錯。
因為當下防止疫情、保護生命健康的重要程度，不比單純的維持經濟低。
但是，維持經濟也十分重要，否則企業支撐不住，將來的損失也很大。所以，全國各地積極行動，出臺了一系列的“稅收減免政策”“延長五險一金”等政策。
2.老闆們最焦慮的問題——現金流
因為無法開工，現金流支撐不住，老闆們很焦慮：
恆大開始7.5折賣房子了；
西貝的員工，都開始去盒馬上班了；
木屋燒烤的的創始人隋政軍，接受了員工從上到下的“半薪”請求，他說，“這次我選擇做狗熊，而不是英雄。”
其實，涉及到生死存亡的時候，焦慮是很正常的。當下的企業，不再像過去那樣，別人給你打工的狀態，而是越來越像一個平臺，老闆的角色，變成了一個事業和理想的引領者。
所以說，企業不是老闆一個人的，而是大家共同的。
彼得·德魯克說：“即使是天使不需要錢，做企業也要考慮經濟績效。”所以，不能因為老闆接受員工降薪，他就變成“狗熊”了，這是十分錯誤的觀點。
既然大家眾志成城一起做企業，那員工的短期降薪，我們可以當成投資，將來老闆們要繼續把企業做大，可以再還給員工，甚至可以付利息。這才是老闆真正要去做的事情。
對於“現金流問題”，有3點建議：
1. 員工主動降薪，是對你的信任，企業家要反省自己，要有長遠的思考，看到未來5-10年。
2. 積極去改變創收方式。
有一個面部護理品牌叫樊文花，它在購物中心、社區有很多線下店，全國一共有4000家門店，疫情期間，沒人去了。
這個時候，老闆沒有怪這怪那，也沒有裁員、降薪，因為這些都是杯水車薪。
老闆想到的是，自己有1.6萬名護理師，客戶都在護理師微信裡。於是就發動這1.6萬人，告訴女孩子們，在家裡吃飯、睡懶覺、沒事做的時候，也是臉部護理的最佳時機。
他們拍了很多護理小視頻，輸送到老客戶手裡，在線教育顧客在家做護理，也產生了大量產品需求。
還有一個品牌叫林清軒，做山茶花潤膚油的，他們發現一個新需求：
湖北地區醫護人員一直戴口罩，氣體軟化皮膚，容易長成暗瘡，就出現了“口罩紋”和“口罩臉”。
林清軒推出產品去解決這個問題。於是，他們湖北店的銷量，做到了全國第二名。
所以，老闆們不要怨天尤人，更不要自暴自棄，去想盡辦法創造新的收入點。這樣才是真正的英雄。
3. 想盡一切辦法融資，分攤成本。
老闆們要關注當地政策，天天看新聞。去找銀行、資本都好，爭取融資的機會。
或者是積極帶動起上下游產業鏈，把成本分攤開，都是可以的。
3.員工擔心被裁員，怎麼辦 ？
現在，一些企業已經開始裁員，還有一些企業不直接說裁員，而是“停薪留職”，一停就是三、四個月，變相等同於裁員。
這時候員工很焦慮，不知道怎麼能夠保住工作。
建議 ：與其蹲在家裡恐慌這些，不如冷靜地思考——作為企業一員，如何為企業創造更大的價值，怎樣與企業同舟共濟地面對困難。
如果你有這樣的心態，無論結果是被裁員、被降薪，還是留下，將來都能夠憑藉自己的能力東山再起。
疫情期間，一流的員工要做2件事：
一是，去思考自己的特長、能力、經驗，想想怎麼能做出更大價值；
二是，思考外部環境帶給企業的新機會是什麼？無論是總裁、高管、還是普通員工，都要在各自層級，提出合理建議。
4.員工需不需要主動降薪 ？
很多企業的員工們，主動聯合起來，請求降薪。
一方面體現了員工與企業同甘共苦，很真誠的一面；另一面也是一種博弈，希望通過自己的“主動降薪”，保住企業，而不會被動裁掉。
這種情境下，很多員工糾結：要不要主動降薪？
目前的看法是：
員工主動降薪，是站在企業層面考慮，減少損失的一種方法。是不是可行，需要上層決策。但是員工主動提出，是表達自己的態度。
我們當然不建議所有員工都這麼想、都這麼去做。但至少類似行為是值得鼓勵的，這類的員工，是值得老闆珍惜的。
5.為什麼在線辦公，效率提高了，老闆卻更焦慮了 ？
現在，大部分人在家辦公。
有個很大的感受，工作量比以前更多了，以前是“996”，現在是“007”，每天睜開眼就是工作，直到睡前都在工作。省去了通勤的3個小時，節省了體力，省去了梳洗打扮的時間，幹得比去公司多4-5個小時的活。
但是，老闆們卻比以前顯得更焦慮了，總覺得員工在家辦公效率低。甚至說：“在線會議效率低，讓員工去公司開會吧，開完再回去。”
員工覺得：“有通勤和辦小區出入證那3個小時，什麼會議開不完？那段時間什麼也不能幹，這才是真正地效率低！”
這種心理很奇怪。
這個問題要從兩方面考慮：
一是，改革開放才40年，很多公司是因為疫情才線上辦公，要理解老闆，老闆們也是人，他對組織有慣性的依賴性，總覺得“看得見、摸得著”才更有安全感。
另外，雖然部分模塊效率提高了，可能因為整體業務沒起來，老闆的焦慮心理泛化了。
二是，一些企業是“未進化完全”的，總有“工廠思維”，總覺得“我要管控你”才放心。
我們主張的是，企業要從“管控思維”走向“管理思維”，我們主張的是“目標牽引”，在一個領域裡放開，為一線充分賦能。
對於這種慢性“焦慮病”，老闆們需要的是用新知識更新自己。
怎麼樣避免一些人“渾水摸魚”
在線辦公，兩級分化十分明顯：
一種是比較忙的人，他會變得更忙，特別忙；
另一種是能力不足，趁機渾水摸魚，會變得特別閒。
為什麼大部分人會變得更忙呢，員工的心理也很奇特：
在公司裡的時候，會覺得反正在公司，磨點洋工也無所謂；
在家的時候，總是會覺得，今天得多幹點活，要不然老闆不知道我幹活了。
所以，員工在線辦公會出現更努力的現象。但怎麼樣才能避免另外一些人“渾水摸魚”呢？有兩個辦法：
第一個是看績效，同樣的時間，有的人產出的多，有的人產出的少。
知識工作者是創造性的工作，定好目標和標準即可。就像做個策劃、寫個報告，你管他是躺著工作、還是趴著工作，還是拿腳敲的鍵盤，還是白天睡覺晚上幹，只要工作結果出彩就行，剩下的那是人家的自由，讓工作帶給他樂趣和成就感就好。
第二個是看行為，他負責的事項結果，是他水平的體現。如果整天偷懶，沒有進步，沒有結果，那麼他自己就會知道怎麼處理了。
6.什麼情況下，企業要裁員？裁誰呢？
很多老闆和員工都想問：究竟什麼情況下裁員啊？
目前情況的看法是：
一是，沒聽說過哪些企業，是靠著裁員就能活下去的。企業活不下去，主要是業務結構弱，或者風險應對能力差，不能賴著員工。
二是，企業看待人才，要用長遠的眼光，不能說疫情來了，有些人有用就留下，有些人沒用（或短期價值不大）就裁了。
有一點十分確定：我們國家，肯定不會讓疫情長久下去的。
裁不裁員沒有標準答案，但不能因為短期困難，就去裁掉一些偏長遠型發展的人才，企業要考慮未來的人才梯隊。當下，是聯合一切內、外力量，凝聚企業人心的時候。
如果真到萬不得已要裁員，最不應該裁掉的就是一線，一線是呼喚炮火的地方，他們知道你的資源該怎麼調配。
而且，根據“二八定律”，往往一線佔了80%的人，但養活的成本卻只有20%，砍掉一線人員，能省下幾個錢？
7.老闆們，該如何凝聚人心（獨家觀點）
就像這次疫情，國家“堅持在疫情防控第一線考察、識別、評價、使用幹部。”
同樣，對於企業來說，困難面前，往往是凝聚人心的時刻。怎麼凝聚呢？
我們認為：業績才是凝聚人心最直接的力量。
如果你能創造業績，能夠創造貢獻，人心就能迅速地凝聚起來。彼得·德魯克說過，企業就是要去創造顧客，因為企業內部全都是成本。
飛鶴的例子值得一學：
飛鶴有大量的一線人員，疫情期間，孕婦媽媽們不出來買奶粉，線下地推也不能做了，但是奶粉需求量並不減少。
於是，飛鶴組織一線人員，團結起來，在全國推出無接觸送貨上門服務，把奶粉安全送到媽媽們手中。
只要能讓大家忙起來，一起創造價值，就能凝聚人心。
實際上，每個人心中都有一個“善”，中國人最大的善就是“天下興亡、匹夫有責”，任何人捫心自問，總要回到這個根本點。
人要為社會做貢獻，企業的目的，就是協助他去做出這份最崇高的貢獻。
8.龍頭企業，有哪些絕佳機會
作為龍頭企業，有3個維度的機會：
1. 行業重整的機會。因為信任、生產、渠道、資源等要素，行業格局向大品牌集中，這是不可避免的。
2. 顧客產生的新需求。
3. 資源重整的機會。這一點十分重要，甚至決定了未來10年的商業格局。
有一家企業叫溜溜梅，線下渠道佔了80%銷售額。疫情期間，大家都在線上買貨，線下的基本都停擺了。
但是，溜溜梅發現一個很大的機會：疫情期間，大家對提高自身免疫力，十分重視。
於是，溜溜梅通過自媒體，告訴大家這個事實：
在日本曾經的5次大疫情中，青梅都起到重要作用。
因為青梅含有多種天然有機酸，對痢疾、感冒退熱、止咳、殺菌防腐、中暑等，都有很好療效。
流傳到今天，青梅就成了日本人每天生活中必不可少的食物。米飯里加一粒，可以殺菌防腐，幫助消化，防止胃腸疾病。
文章發出去，大家在家沒事刷到信息後，留下深刻印象，需求就來了。將來的市場，3倍是它，5倍是它，10倍也是它。
這就叫資源整合，抓住機會，重塑競爭格局。
9.中小企業壓力更大，怎麼辦 ？
正和島數據調研顯示：有超過60%的企業，預估上半年業績同比下滑超30%，小微企業業績下滑嚴重。
中國的企業兩級分化是不可避免的，就像《聖經·馬太福音》裡的那句話：“凡有的，還要加倍給他使他多餘；沒有的，要把他剩下的也奪走。”
強者恆強，那些本身處於劣勢的中小企業，怎麼辦呢？
我們有三點建議：
1. 要聚焦收縮，更加回歸主業。集中力量，去保住最好的業務。
2. 發揮小企業靈活性優勢，去對接最新的需求。
3. 在運營半徑內，深化產品和服務創新。這點十分重要，有一句俗話叫：“做熟不做生”。
你本來是一家做小電子玩具的，現在可以做電子體溫計。但如果你知道現在開洗腳店賺錢，請問你要轉型嗎？
這個機會是挺大，但沒有實際意義。因為這是別人的機會，要審視自己長處，找準自己的機遇。
10.什麼樣的企業該倒閉 ？
不排除一些極端情況。
疫情之下，恰恰是檢驗自己企業戰略的時候。企業的消亡無非遇到幾個問題：
企業戰略有問題、品牌獨特性沒有、顧客連接不夠、顧客感知差異化不足、內部運營效率不行，外部資源整合不到位，團隊信心不足等等方面。
面對這樣極端情況，企業需要“向死而生”。
在利潤像刀片一樣地情況下生存著，不如趁此“自我革命”一下，暫時把現在的業務關了，最小損失，保存實力，迎接未來最大的機會。
“留得青山在不愁沒柴燒”，人生路漫漫，可以再出發。
11.“公司制”是不是迎來了黃昏 ？
疫情期間，很多企業意識到一個問題：
在線辦公效率更高，辦公室完全可以減少一半，能省下不少錢。
甚至退一步講，即使在線辦公的效率比在辦公室損失20%，那也比在CBD中心租個辦公室省錢。
這樣的話，是不是意味著“公司制度”將迎來黃昏呢？
我們反對這種單一的思考模式。至少有兩個方面值得深思：
第一，作為企業家，你第一位永遠要先考慮的是潛在顧客需求，要去創造新顧客。其次才是商業績效和社會績效。
哪怕一線員工每個月有15天都在星巴克辦公，只有3、4天回公司，但如果他覺得能夠在“環球金融中心”擁有一個辦公位，是對他的認可，能夠激勵他的創造價值，那就應該保留。真正創造價值的企業，不應過分計較這點錢。
第二，辦公成本是公司的運營成本之一，假設一些工作在沒有辦公室的情況下，仍然能夠高效完成，那高層可以考慮把辦公室成本轉化為對員工的激勵、獎勵，甚至是工資的提升。
總之，老闆們要摒棄“單一的小算盤”思路，該思考的是，如何更好地激勵員工，去給客戶創造更大價值。
12.沒有工資，房子、車子、娃子咋辦？
由於復工遇到不少困難，很多員工在家待崗，只發基本生活費或者停薪留職。
實際上，很多員工願意出來工作，想要出來賺錢，但遇到不少限制。
大部分人春節返回了農村，但很多農村實行“封村令”，雖然村裡讓你出去工作，但中國農村的情況是“村村相連、相互交織”，你能出得來自己村，但是再往外走，要經過別的村莊，是通不過的。
實際情況十分複雜。有一些老闆認為員工故意不願回公司，甚至缺少常識的要求員工提供村裡的“封村公告”，這是對中國社會現實認知的不清醒。
這部分員工實際上的生活壓力更大，因為很可能要還放貸、車貸，養活一家老小。
還有一部分人遭受的經濟壓力更大，疫情導致旅遊業損失慘重，很多導遊沒有底薪，都是靠提成生活的。沒有線下帶團，可能就沒有一分收入。
現實的生活壓力是真實客觀的。對於這種困難，並沒有特別好的辦法，生活就是會有很多磨難。但有一點很重要：無論如何，生活總要繼續。
旅遊業未來遲早是要恢復的，你可以先趁機把原來的“銷售能力”，轉化為“營銷能力”。
比如說，你可以組織員工把一些國外和國內的景點，做成系列的小視頻、小文章等，把這些景點提前賣給潛在顧客，把品牌影響力擴大N倍。
還可以趁這個階段，梳理一下所有顧客先前的投訴，改進未來的服務。
總之不要坐以待斃，努力從絕望中看到希望。
13.總結：“莫斯科”不相信眼淚
無論對個人也好，對老闆也好，疫情的事實已經發生，悲傷毫無意義。
你去怨天尤人、去責難別人，都沒有任何價值。最後還是迴歸到一點，市場競爭面前，“莫斯科”不相信眼淚。
你如何更好地活著，活得長久，活得有未來，這才是任何企業和個人，應該認真思考的問題。
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