去年以來，業內人事地震不斷，高管跳槽、中基層優化引發了一場又一場的討論。如果仔細去看，會發現，房企的人事變動，所激起的波瀾是大小不一。有的房企某些核心員工出走，差點陷入停擺狀態；有的房企則安然無恙，少了誰都照轉不誤。
對企業來說，過度依賴於個別員工，意味著潛在極大的不確定性。如何規避這種情況？那些很少受人員變動影響的房企，都有哪些秘訣？明源君結合標杆房企的做法來談談這個問題。
01
關鍵利潤靠錢、地及產品
基本不受個人員工去留的影響
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對房企來說，影響其發展的核心因素無非錢、地、人。有的房企在錢和地方面優勢特別突出，為公司的盈利賺足空間，這也決定了員工的去留對公司的發展影響不大。
為什麼這麼說？
以中海為例。中海的利潤率在業內一直處於領跑位置。雖然這兩年擴張步伐略顯落後，“利潤之王”的寶座也讓位於恆大，但其2018年淨利潤率達27.2%，依然比同行高出一大截。
影響淨利潤的核心因素主要包括兩個方面：成本管控和產品溢價。其中成本管控包括拿地成本、建安成本、財務成本、營銷費用和行政管理費用等，就目前大部分房企而言，土地成本和財務成本加起來佔到絕對比例。
中海的高利潤率，核心就在於借錢便宜、拿地便宜，產品高溢價。而這幾個優勢，源於企業自身固有的資源和體系，即便頻繁員工出走，對它的影響都很有限。
融資成本低。2018年地產行業融資渠道持續收緊，房企融資成本不斷走高，而中海的融資成本僅為4.3%，明顯低於行業整體水平（top50房企的平均融資成本為5.6%）。如此低的融資成本，絕不僅僅因為其本身的央企身份的，更是由於其信用評級位列行業之首。2018年，三大國際評級機構繼續給予中海地產全行業最高的信用評級：穆迪Baa1╱穩定、標準普爾BBB+╱穩定、惠譽A–╱穩定，是國內地產行業唯一獲得國際評級機構A級評級的企業。
低土地成本及高產品溢價率。中海向來以穩健著稱，投資時會考慮限價限籤等限制因素，嚴控溢價率和土地成本。2018年中海以底價獲取土地13幅，佔年度權益總地價的21%。2018年業績會上，中海董事局主席兼行政總裁顏建國表示，中海地產在拿地方面主要看一條基準投資線：整體投資的成本利潤率要求在15%左右，銷售利潤率大概需要達到12%-13%。
產品的高溢價率，得益於自身的工程建設血統，其高層絕大部分工程出身，比別人更懂得如何用低成本，做出工期短，觀感好，溢價高的產品。
另外，中海很早就形成了一套體系化的產品標準，項目開發如流水線生產過程，這也是其“挖不垮”的原因之一。曾經，中海的人才被萬科、龍湖等瘋狂挖角，有人戲稱那段時間中海被挖得“遍地是坑”。但其利潤率及產品品質並沒有明顯下滑，足見人才流失對其沒有太大的副作用。
當然，產品標準化放在現在來看，已是很常規的做法了。像碧桂園、恆大、萬科等龍頭的體系建設，早已不是產品產品標準化這麼簡單了。
02
公司已形成一套系統運作機制
日常運作無需依靠領導驅動
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一家房企任何戰略和目標，最終都得通過員工去落地。但是，當其業務高度標準化，管理高度制度化的時候，大家按照一套遊戲規則來做事，遊戲者是甲是乙還是丙，區別就不會很大。
一、從拿地到銷售，全鏈條標準化
標準化的好處，是把整個業務鏈條切割成一個個小模塊，每個員工只負責某個環節上的某個小工序。一個項目從拿地到銷售，就像玩拼圖一樣，那塊圖放哪裡，怎麼放，從一開始就已經規定好了，拼圖 者只需按圖索驥，最終就能組裝出一個成果。
規模型房企都有自己的一套標準化流程，覆蓋了項目開發的全流程。
比如拿地，除了常規的考察指標外，還進一步考慮地塊的性質、當地市場狀態跟產品線對號入座，考察是否符合相應產品線的要求；
再如產品標準化，從方案到施工圖，都能從產品標準圖庫中套用，再根據所在地區的個性化要求，如消防等做相應的調整即可；
材料則是集採率高，像恆大這種最大推行標準化採購的公司，集採率已達80%以上，這也為一套圖紙全國通用創造了可能性；
有的房企連營銷動作都形成了固定的套路。以營銷線為例，有的房企一套廣告文案全國通用，每個城市的廣告文案只需換個案名、項目地址及聯繫方式就可以，甚至不需要和廣告、代理公司等等這些乙方合作。
不難發現，高度標準化決定了項目開發流程不依賴於個別人：
①工作固定化。不要求員工做太多的創新，只需按部就班的執行。給這個人做和給那個人做，差別不大；
②准入門檻低，一個新人進來，老人帶一帶，熟悉下流程，很快就能上手。
二、管理制度化，靠機制來推動人做事
制度的存在，從根本上來說就是要解決人的問題。王健林在十幾年前就曾說，萬達的制度設計，出發點是不信任任何人。強調萬達的管理“不靠忠誠度靠制度”。現在社會誘惑多，忠誠度也會隨時間發生變化，制度設計必須建立在不信任任何人的基礎上，以防範風險。
1、令行禁止，員工有高效的執行力
業務標準化的前提下，員工尤其是中基層員工所要做的就是執行任務和指令。如何讓員工高效的執行任務？制度越規範細緻，員工執行起來就越有力。
①告訴員工必須怎麼做，而不是應該怎麼做
工作做成什麼樣才算合格？如果企業不給員工下定義，就不能指望大家自動自發的做到理想效果。
舉個例子，零售的老闆會要求銷售人員對顧客有禮貌。怎麼樣才算有禮貌？沃爾瑪把它量化了。
比如說，當離顧客接近3米時，必須保持微笑。距離3米是非常明確的要求了。微笑要達到什麼程度？沃爾瑪定了一個標準，就是露出8顆牙齒。
類似的要求，現在在標杆房企營銷環節已經普及了。這個規範可以做到多細？以案場為例，不僅案場設計佈置的材料、香薰、音樂、酒水等都有一套標準，置業顧問的行為舉止都規範得非常詳細。比如金地就要求在給來訪客戶倒水之前先伸出手指向桌子示意要倒水，鞠躬行禮必須保持在15度，每一位客戶蒞臨的時候，都必須與客戶進行目光交流。
②流程有時間界限，不因某個人而卡殼
以設計變更的審批為例。某房企一開始並沒有制定審批時限，導致審批流程非常冗長。有時候單單等一個領導審批，就得等好幾天，嚴重影響項目及進度。
為了強化大家對審批的重視，該放棄建立了一套審批機制，給每個會籤環節設置了一個最長期限，比如要求每個環節會籤不能超過一個工作日，若過時沒有審批，則自動進入下一個環節。同時建立一套審批效率考核，定期統計審批人的審批時長，以及漏批頻率，據此進行獎罰。
2、有章可循，沒有人能搞特例
制度就相當於遊戲規則，想要玩這個遊戲的人，都得遵循規則，任何人都不能以某個名義搞特殊。
①鐵面無私，講公平而不講關係。
制度是不講情面的。比如很多房企有末尾淘汰制，這個制度是直接拿結果來說話，幹得好就給你加薪升職；幹得不好你就退出團隊。
而有的房企，明面上說的是看結果說話，由於沒有明確的考核制度，誰去誰留還是領導說了算。有的下屬工作拖後腿，但跟上司關係好，上司抹不開情面就偷偷把他留下來；有的下屬犯了錯誤，還將責任甩鍋給其他人，上司睜隻眼閉隻眼。久而久之，內部形成了溜鬚拍馬的風氣，真正能做事的人也隨之流失。
②避免各自為政，影響效率
一個決策，往往對團隊的不同成員有不同意義。從利己的角度出發，每個人肯定都會選認為對自己最有利的一面。
舉個例子，很多區域型的房企，在規模擴張的時候都會遭遇到一個難題，就是領頭人想向外擴張，某些股東只想偏安一隅，意見難以統一，決策左右搖擺，錯失良機。
而制度化之後，決策按照原先約定的規則來辦。以擴張為例，什麼樣的城市必須去，什麼樣的城市絕對不去，都是有評判標準的，決策不以某些人的意志為轉移。
03
留住人、吸引人、培養人
人才梯隊完善，供應不斷檔
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地產行業的人員流動性向來都非常強，所謂鐵打的營盤流水的兵，人員進進出出很正常。不過，標杆房企雖然有一套機制了抵禦人事變動的風險，但任何一家公司都不希望頻繁出現人事地震。畢竟這或多或少會造成資源損耗，人才出走還可能導致公司經營秘密外流，讓對手有機可乘。
尤其中海、萬科、龍湖等，一直都是同行挖角的對象，員工來了可能凳子還坐熱，已有同行虎視眈眈。像萬科早年著名的“海盜計劃”，就是衝著中海的人來的，高峰時期一年挖了中海56個骨幹；到了這幾年，房企的人才爭奪戰愈加激烈，成本、工程、管理挖中海、萬科、龍湖、綠城、金地，營銷挖碧桂園、融創、恆大……中小房企內部互相挖角的事情也屢見不鮮。
所以，標杆房企都有自己的一套人才存留和培養辦法。
一、捨得發錢，利用激勵機制留人
物質層面的激勵機制，覆蓋從基層到中層到高管的全體員工。
①針對一線員工的項目跟投
項目跟投通過利益捆綁，提高員工的投入度和工作熱情。由於一個項目週期一般為3-5年，這其實也在一定程度上穩住了員工幾年內的心。
據明源君瞭解，目前50強房企中近一半已經採用了項目跟投制，普遍來講，房企高管、項目操盤管理層強制跟投，項目相關員工或房企員工自願跟投，跟投額度和職位層級相關。
②針對中高層實行股權、期權激勵
股權激勵和期權激勵屬於長期激勵機制，被稱為綁住中高層的利器。
這種激勵方式，讓員工與公司成為利益共同體，會更賣力的為公司服務。而且只要公司還處於上升期，擁有股權期權的中高層就更不會輕易離職。
恆大2017年啟動的新一輪期權獎勵，公司將更新期權限額至總股本的10%，用於向對公司發展有貢獻的員工進行期權獎勵，預估7994名恆大中高層管理幹部獲得共計7.4357億股期權。此前在2009年、2010年、2014年恆大也分別啟動過期權激勵，8年內4次期權鼓勵，很好的留住了中高層員工。2018年房企高管頻頻離職，相比較來說，恆大高管比較穩定，少見離職。
③針對高管的合夥人制度
被譽為地產行業現代化管理典範的萬科，曾經在合夥人模式助推下登上了行業老大的位置。而今，合夥人模式在地產界很受推崇，是房企用來提升高管忠誠度的手段。
以龍湖為例，龍湖合夥人制度設計任期為三年，整體結構分為永久合夥人、長期合夥人、高級合夥人、正式合夥人四層。合夥人的現金和股權激勵存在其虛擬賬戶，虛擬賬戶中的獎勵金不可以一次性提取，而是在任期內直至退休，每個人的激勵金額會根據各自職級、服務年限不同，給出不同激勵數額，如果非正常退出，兌現比例會打折扣。
二、用品牌和文化吸引人
有獵頭指出，中海、龍湖、萬科、綠城等幾家房企出來的人在招聘市場最受歡迎。這幾家房企也是很多地產人嚮往的公司。
不難發現，這幾家公司並非規模最大，也並非薪資待遇最好。地產人選擇這幾家公司，常常是基於以下兩個出發點：
1. 喜歡這些公司的產品情結或者他們的文化。比如做工程的喜歡去中海，做設計的喜歡去龍湖、綠城，而個性強的人則更傾向於選擇自由開放的萬科。
2. 看中這些房企影響力，想去鍍一層金，以此為跳板去獲取更高的待遇和職位。當然，也有很多人去了之後就捨不得走了。
可見，房企的品牌和文化等軟實力，為他們在招攬人才方面加分不少。
三、擁有龐大的人才儲備隊伍
優秀的房企，本來就對人才有著天然的吸引力，再加之重視人才儲備建設，讓其始終保持完備的人才梯度。
以碧桂園的營銷線為例。其內部有一個營銷學院，營銷學院主要幫助營銷操盤手的成長，直接負責區域營銷總、區域平臺負責人、項目第一負責人等的培訓學習，為公司解決人才儲備問題。
業內赫赫有名的管培生體系，則是房企中高層儲備軍的主要來源。
中海、萬科、龍湖是最先啟動管培生計劃的一批房企。以中海為例，早期中海內部的管理層，除了部分來自中建系統，很多來自管培生體系出來的海之子，鮮有外來的空降兵。
明源君認為，管培生對房企的人才梯隊建設有兩個重要作用：
第一，跟社招生相比，管培生是一張白紙，可塑性強，指哪打哪。管培生有輪崗經驗，對各條線的都有一定基礎，公司哪條線缺人，都可以快速的往這條線上補充；
第二，基層員工可替代性強，即使流失影響也不大，管理層就不一定。中高層關鍵崗位的員工離職，新人接手或多或少會有過渡期，影響計劃和進度。有了管培生這支管理儲備軍，對突如其來的人事地震就有備無患了。
小結
一家公司持續穩定發展，靠的是治理制度、文化體系和源源不斷的人才梯隊。有了這些，別說核心員工出走，即便創始人離開，公司都可以正常運作。當年王石離開萬科，去年馬雲離開阿里，都是這樣的例證。
相比之下，很多中小房企還停留在靠人管人，靠人驅動的階段。在規模不大的階段，這種模式沒有太大問題，一旦公司進入了擴張階段，內部管理的不足將成為一種阻力。這也是中小型房企不得不面對的問題。
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