管理是個牽一髮、動全身的體系。在做單項績效指標的選擇和設計時，如果儘可能融合了制度化、規範化、目標管理和流程管理的思想與要求，就可以倒逼企業在績效考核、管理實踐中逐步建立健全制度、規範流程、注重計劃和目標管理，還能在績效管理互動中密切團隊關係。這樣，看似簡單的績效考核表就能基本實現小企業中員工的自我管理、部門的團隊管理和公司治理。
1、倒逼企業制定戰略和計劃、目標。
現實中，多數小企業根本就沒有戰略和年度經營計劃，經營活動隨意性強、為拿到業務被市場和客戶牽著鼻子走；管理者也認為沒法做戰略和年度計劃，因之放棄或忽視了計劃性工作。但通過以崗位職責細化+任務目標管理為基礎的績效指標設計，可以凸顯戰略、計劃、目標的重要性，促使管理者在實踐中養成重視落實戰略、計劃、目標的習慣。
2、倒逼企業明確權責。
小企業尤其是小型民營企業裡，經常存在企業決策人“一言堂”、“一竿子插到底”的現象。而在設計績效指標時，首先就必須明確考核主體和客體、明確被考核對象的責權利關係、明確考核對象的崗位職責和工作任務，倒逼企業以考核指標的內容和導向來明確組織成員的權責，通過明確管理權責調動中層、基層管理者的積極性、主動性和責任心，通過明確崗位職責調動基層員工的積極性、主動性和目標感。
3、倒逼企業建立健全管理制度。
在指標選擇時，針對企業制度缺失或不健全所指的現象、問題或行為設計，促使企業在實施績效考核的過程中不斷規範或界定、記錄這種單項指標牽涉的評分標準或評價數據、關鍵點等，被迫關注和針對這些單項考核指標來制定相應的管理制度、標準、措施或細則，並在績效跟蹤、反饋中不斷完善、優化。這些制度來源於基層管理者與員工的績效互動，是通過反覆的績效溝通和反饋、經上級批准固化下來的，更具有針對性、現實意義和指導作用，員工更易接受，甚至會自覺遵守、維護這些制度。這種源於基層的制度是“本土型”、“草根型”根本不會“水土不服”。
4、倒逼企業關注流程優化和關鍵節點控制。
通過細化的崗位職責、把崗位工作分解成若干操作環節，設計績效考核指標時抓住其中的關鍵環節或關鍵節點來考核，促使考核人和被考核人為更好實現考核目標，被迫改變工作隨意性、被動性和操作的混亂性，主動圍繞關鍵環節或節點的上下步驟、左右關係來考慮流程的合理化和標準化，就可以在被考核人和考核人不斷的改善績效考核目標的過程中逐步實現企業的流程優化和關鍵節點把控。
以績效指標設計來倒逼小企業管理升級，需要企業決策人下定決心、提高認識、規範操作，長期實施。在初期，小企業可能會花費較多的精力和時間，但“長痛不如短痛”，當管理者從繁瑣混亂的事務中解脫出來，員工主動性增強、自我管理能力和績效不斷提升，企業逐步走上規範化管理的軌道時，再回顧，想必會額手稱慶:幸虧當初被倒逼！
閱讀更多 產品技術創新管理 的文章
