餓了麼階段性的目標，主要還是和美團打出對半的市場份額。
文 | 萬德乾
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1、餓了麼為什麼反覆強調“和美團在外賣這一場仗是不可能輸的”？
2、餓了麼如何背靠阿里生態力量升級打法？
3、餓了麼在阿里接手後都發生了哪些變化？
當餓了麼背靠阿里的生態資源力量，開始重新要大舉“殺進”本地生活服務領域時，美團正在衝擊香港上市的最後階段。
上市前期的美團，在即使出行領域、旅行、閃購、小香生鮮等諸多業務板塊，加速了佈局，試圖通過一個完整的“到家、到店、出行的一站式本地生活服務平臺”，衝擊美團上市後的最佳估值。
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餓了麼如何“升級”本地生活服務的競爭高度？
就在王磊（花名：昆陽）以餓了麼CEO身份首次集中接受多家媒體專訪時，餓了麼的工作人員曾對《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）特別強調到，現在的餓了麼在本地生活服務領域，是把提升整個賽道競爭層次，作為解釋大家以為餓了麼只是在和美團比燒錢的誤解。
以阿里生態接入為優勢，以數字化驅動行業升級改造為目標的餓了麼，這麼說有其自我邏輯的合理性。當然，外界盛傳餓了麼要合併阿里同胞兄弟口碑，並對外融資30億美元，繼續與美團在本地生活服務領域進行競爭。
王磊直面媒體的餓了麼目標，就是一年內和美團至少平起平坐：“餓了麼至少要佔到50%的份額”。這裡指的50%，是否包含口碑？沒有給出具體答案。
據王磊自己說，他從阿里健康CEO的職位，調往餓了麼任職時，馬雲和張勇（阿里集團CEO）分別與他有過一對一的深談。
他們深談的內容，王磊自己對外講了三點：“本地生活對阿里時非常重要的用戶活躍入口，阿里要圍繞消費者和商戶商業互聯網化在不同場景裡實現；即時配送對阿里新零售是核心基礎設施；本地生活服務的高頻支付場景對阿里金融業務是支撐。”
這三點與美團打出對半市場份額的目標，不衝突。準確的說，餓了麼要在一年內打出50%的份額，可以看作這三個目標的初期實現。沒有一定體量的餓了麼，也談不上用戶入口、商戶互聯網和支撐阿里金融基礎。餓了麼順便收割的份額，是將阿里的覆蓋半徑繼續下沉，往三、四線城市猛攻。用餓了麼把阿里服務的觸角往下沉，不失為淘寶和天貓之外，實用性更強的方法。
也因為此，阿里對餓了麼的資金支持，餓了麼需要在資金使用上的上限，目前王磊給外界的說法中，都沒有什麼上限約束。
可以預見的一段時間，餓了麼在三、四線城市，依然是以補貼的形式，加大對下沉市場用戶的收割。直接的利益驅動，對一、二線城市用戶效果不大，對三、四線城市效果依然明顯。
對於一、二線城市的用戶和商戶，餓了麼要採取全新的戰略升級。即對外界認為外賣市場的競爭維度，依然是餓了麼和美團比燒錢的模式，餓了麼宣佈可以過去了。
圖為阿里派駐到餓了麼的CEO王磊
對商戶，餓了麼要通過對商戶的數字化升級改造、對接阿里生態資源、提供供應鏈、SaaS、金融服務等全鏈路的升級。
對用戶，餓了麼將在支付寶、手機淘寶上全面開放阿里6億會員，在餓了麼體驗本地生活服務。
資源引入和協同作業方面，餓了麼已經在星巴克的Case中，實驗了一套將來可能是餓了麼常態打法的模式：
第一，餓了麼的前臺，放開到淘寶、支付寶兩大超級流量入口。目的是以足夠到不能挑戰的程度，拿下足夠過的用戶。
第二，餓了麼的中臺向商戶的業務中臺、數據中臺打通連接。目的是徹底啃下最難啃的一塊商業互聯網“骨頭”——高度分散的本地生活服務商家，逐步完成全面數字化升級改造。這方面，餓了麼更多像一個本地生活版的天貓，承載天貓現在一樣的新零售功能：品牌商（商戶）數字化的主陣地。
第三，餓了麼的“寶貴資產”——蜂鳥配送，作為中國排名前列的同城即時物流團隊，將作為一個單獨的業務模塊，由原餓了麼創始團隊的康嘉繼續負責，並植入到整個阿里新零售在本地生活服務的基礎設施。本地生活服務做的好不好，一半看數字化，一半看即時配送。這方面，剛剛併入菜鳥網絡的點我達（以前也是蜂鳥配送下派單的服務商），也有一樣的功能定位。
從前中後三個維度分類，就能大致看出餓了麼怎麼要“升級”整個本地生活服務的競爭高度。說到升級，王磊自己其實意識到，星巴克的合作案，在其他KA大品牌、高端餐飲、即時購物需求方面，不僅可以發揮巨大的作用，還能升級原有渠道和服務。
前臺流量開放給淘寶、支付寶，後端的蜂鳥配送植入阿里新零售基礎設施。王磊最重要的工作之一，就是怎麼對接完成商戶的數字化升級。用王磊自己的話來說，就是“餓了麼服務好了商戶，就是服務好了用戶”。
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阿里對餓了麼做了哪些改造？
組織架構調整，是王磊到任餓了麼4個月裡，最主要梳理的工作之一。同時和王磊到餓了麼的另外兩個阿里人員，恰好一個管著錢的CFO，一個是管著人的HR。
王磊在HR推進下的組織變革，主要是改變以往考核和業績隸屬的脫節，用大區的劃分，所有職能歸屬在大區內。然後大區再一個個直接向總部運營負責人彙報。
《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）發現，這種組織調整，有點類似大潤發的組織模式——中央統籌下的分權制。大潤發全國分為五大區。每一個大區設置區總經理，作為總負責人。管理統籌大區涉及開店、採購、營運和營銷等一切事物。大區總經理再向上海總部做業績回報，並做好中高層的業績稽核。上海總部的採購部門，涉及到全國品牌的商品，或全國營銷活動，才會向各區做協調安排。
釘釘是阿里新零售的一個隱形生力軍。在餓了麼的升級動作裡，釘釘依然會像它在天貓智慧門店的智能導購上做的事情，為餓了麼的商戶配置一個釘釘餐飲商家版。釘釘作為管理端，執行餓了麼的數字化升級管理。
正是引入了阿里所有可引入的資源，又把餓了麼植入到阿里可觸及的所有生態環境，王磊才有底氣說，現在的餓了麼是站在六樓，打站在二樓的美團。
按照王磊自己的原話來說，這是餓了麼搬出了阿里，對美團的“降維打擊”。同時，對於美團這個目前即將上市的外賣頭號品牌，王磊會反覆強調：“和美團在外賣這一場仗是不可能輸的”。
四個月來，阿里對餓了麼開始了不斷地改造，試圖將餓了麼和線下生態系數連接起來。如今，餓了麼與哈羅單車也開始合作。
在與阿里旗下的天貓小店、阿里健康、大潤發、盒馬等商業體完成對接後，最新的一個動作，餓了麼與哈羅單車完成入口對接。
這次對接更像是一次獲客手段的嘗試，也是對美團擁有摩拜單車的一種隱形對標，也是餓了麼加強整個生態系統的建設的一部分。用戶只要購買哈羅單車的騎行卡，即可免費獲得餓了麼超級會員，哈羅單車的APP上也可以找到餓了麼的入口。
哈羅單車的業務主要集中在三四線城市，這與上文所述餓了麼要在三、四線城市加強滲透的資源配置不謀而合。美團收購摩拜單車，為其打造本地生活服務閉環，起到了紙面上的實力加碼。
本地生活服務作為到家、到店的即時消費服務，理論上有一個單車，作為外賣騎手之外連接近場景的又一個工具，可以看作本地生活服務的體驗形式，並非完全對外賣到家模式的依賴。激活用戶透過平臺的數字化引流，向更多本地商戶做到店的消費，並從到店消費積澱到家消費的頻次。一套“從線上到線下，再到線上”的自循環的新零售業務閉環，至少在理論層面，說得過去。
餓了麼自己也在為阿里生態做增量賦能。餓了麼的蜂鳥團隊，已經分別給阿里零售通（天貓小店）、大潤發、阿里健康，提供即時配送或24小時配送服務。9月開始，蜂鳥還會在北京、上海的星巴克門店，提供專屬星巴克的外賣配送服務。
每一個為阿里生態夥伴做的配送接入，其實都是對蜂鳥履約能力的倒逼升級。為大潤發做配送，需要在大潤發原本引導顧客進店的賣場動線裡，怎麼讓商品反向的快速出的來。為零售通和阿里健康，蜂鳥要配置專屬的24小時夜間配送力量。為星巴克的配送，更是要特殊的溫層包裝箱設備。
本來跟美團的這場階段性的50%份額之仗，並不是王磊到任餓了麼之後，為餓了麼設計的全新本地生活新零售模式的主要目標。但是沒有這個50%的份額，也談不上後續的任何故事可講。
對於王磊來說，他看到的是整個餐飲4萬億的市場，外賣切進去不足10%的份額，讓餓了麼還有大把的機會和時間，爭取這片市場的主導權。與美團用燒錢也好，打錯位競爭也罷，取得50%的份額，是為了留下餓了麼在這個市場下一步制勝，在這一步的保底基礎。
有了這個保底基礎，到家和到店服務的場景優化，服務優化，餓了麼就有從容的時間和主動權，逐步將市場按照自己的節奏去推進。
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