在網上看到一個《團隊管理的十大原則》，似乎是銷售團隊出的一些方法，但對於真正的一個團隊來說，那是遠遠不夠，也太簡單了，下面就將本人在多年團隊管理當中，所遇到的、所使用過的一些原則進行一次總結和整理。

一、目標管理的原則

對於企業來說，任何團隊都要涉及到目標的管理，一般說到目標管理（MBO），大家都會想到是銷售團隊，其實人力資源、採購、財務、行政、企劃、IT部門都需要目標管理，不然每月的績效考核全是走過場。

說到目標管理，就要對制定的目標進行細化分解，分解到天、到人、到客戶，這還遠遠不夠，還要涉及到人員配置、培訓計劃、物料、策劃等輔助性目標的支持，還要有市場佔有率、業績增長率、費用增長率、毛利率等考核，而且也要有方向性和策略性方面配套措施的制定，才能是一個完整的目標管理。

目標的設定、執行、監督、調整都要有一個科學的管理過程，需要對團隊、市場、競爭對手、產品、客戶、費用等作出準確的判斷後制定一個詳細可操作的目標體系出來，才能更有利於目標的達成，目標管理也是一個動態管理的過程。

二、計劃總結的原則

學過工商管理的都知道，管理的職能就是計劃、組織、指揮、控制、決策等，一個公司管的好不好，就看其是否有清晰的工作計劃，如果沒有計劃，一切管理都是混亂的，上到決策層，下到普通員工，肯定是沒法高效的工作。所以每開展一項工作，儘可能做到公司、部門、個人都有計劃，這執行起來才會快速而有效，而不是臨時想個什麼方案出來。

說到計劃，自然就會想起總結，一個團隊沒有總結就不會有技術與管理的積累。同時，通過總結，還能找到公司、團隊、個人存在的問題，通過不同層面的意見，能找到合理的解決方案，同時能提高團隊的管理水平和大家對團隊認同感和歸屬，說明這是一個蒸蒸日上的團隊。總結的好處就是，問題越來越少，大家做事越來越熟練，員工成長越來越快，這是在說總結的好處，但要把總結搞好，一是要人人參與，二是要**成文字和具體的方法、流程，不能光說不練。

三、給予方法的原則

給團隊更清晰更有用的方法，這是對領導人提出更高的要求。但，對於不同管理風格的領導來說，有些領導比較排斥讓上級來想法辦法，而是讓下級提出方案自己做選擇題。其實在高效的團隊裡面，往往是領導想問題想的最多，對於問題看的更清晰，對於團隊所要的資源認識更準確，基於這一點，所以在一定程度上來說，團隊核心領導要給出更精確的方法更能提高效率，出結果，同時讓團隊成員認識到領導對於業務的熟悉程度。大凡業績不錯的公司，老闆與高層經常會出現在市場的第一線，娃哈哈的老闆宗慶後，一年300天在市場；沃爾瑪的老闆山姆沃爾頓經常出現在自家超市和別人家的超市裡面，就是要收集一線的問題，綜合自己的想法，給團隊一些指導方法。

對於方法來說，有時是一個想法，一件事先後順序，一個問題的重點方面，一件事的詳細分析，通過這些，團隊成員都會更清晰如何開展工作，有的更能直接指導其工作的進展。在團隊裡如果領導不給一些思路和方法，而是讓員工自己摸索，那就會沒有方向感、沒有方法，讓大家士氣低下，效率不好，尤其是對新員工或跨界過來的人員。

有時候我們做領導的可能覺得流程重要，標準重要，但這些都是死的，在現實當中，任何事情都會有不同的情況出現，所以根據現狀給出具體的方法才是關鍵的管理方式，團隊成員都會有成就感。好多人經常很努力，然結果甚微，就是方向和方法有問題。領導都很忙，不能給予及時的指導，員工的積極性就會受到一定挫折，更不能談成就感。我在與團隊成員溝通時，往往更多給予思路和方法，引導或直接指導他們開展工作，其結果往往是溝通的非常興奮，無形中激勵了士氣。可以說，方法就是力量。

四、監督過程的原則

談管理，就必講目標，糾結果，但結果如何完成其實都離不開對過程的管理。我在不同行業裡都遇到了這樣管理結果的做法，“我只要結果，其他的我不管”，這句話有時出於老闆之口，有時出於高管之口，我是非常不認同的這種看法的，請問，一件事如果不管理過程，等到月底目標沒有完成時，再來要結果一切都會晚了，然後找責任已經沒有任何意義了。其實對目標的管理不僅要死扣結果，同時一定要嚴管每件事的過程，以保證事物的發展能按設想的方向和進度發展，而不是任其自由發展，出了問題找人算帳，開除人。對於只講結果，不講過程的人，我個人認為其不懂管理，或者是不想承擔責任。

作為一個管理者，日常同時要交叉做好多事，面對不同的問題、不同的部門、不同的領導、不同的下屬，都要不斷掌握各項事務的進度，以衡量有沒有出什麼問題，發現問題方便及時處理，這對結果是一種保證。

記得在98年在學《Ａ管理模式》時，劉光起就提出了“四小時覆命制”，現在這麼多年過去了，感覺這個原則特別好，就是要及時反映各種問題，以便及時進行調整，這也是一種管理的控制方式，我現在把這個間隔控制在1-2個小時，感覺效果更好，但就是比較累，有些事物的控制可能以天計算，有些事物可能以周計算，有的以月來衡量，比如我對銷售週期的控制是按周來計算。

五、責權清晰的原則

通常成熟的團隊，組織架構清晰而準確，因事設崗，崗位職責精確，日常工作流程成熟，所以執行力會非常強，業績普遍會好。但是，不是所有企業的團隊中職責、權利、利益都是清晰的，尤其是中小企業這些問題比較突出。兵總看著領導的問題，看他如何玩，不想自己是否稱職；將總盯著兵而著急，其實這全是一種錯位的管理認知，這種情況在企業還不少。一找員工談工作，一說全是別人問題，不說自己有什麼問題，所以在公司裡開展述職太有必須了，你是拿自己和崗位職責、個人目標來比，你還有何話說有別人的問題、領導的問題、公司的問題！

團隊中除了技能問題外，再做不好的話，就是責、權、利常常出了問題，當然市場的問題我們在此不做討論，它是團隊管理之外的問題，不可控因素較多。一個團隊，一個公司，出問題最好多的就是這三個方面：一是不知道幹什麼，二是不知道誰最終說了算，三是不知道幹好和幹壞會有什麼好處和不好，於是就找別人問題、混日子，時間長了團隊就一盤散沙，人員進進出出，沒有任何戰鬥力可言，有能力的進的快，走的更快，有的還帶走幾個有培養價值的小兵。

一個公司人員流動過快，一方面是人力資源管理存在著很大的問題，另一方面就是團隊領導人的管理也絕對不能忽視，這個要看領導本身的管人能力和業務開拓能力，如果這兩個關鍵指標都不能勝任，那就要更換團隊領導了，同時，人力資源部門就要檢討你們選人的能力。

六、紀律嚴明的原則

從執行力層面來講，第一個要素就是紀律問題，可以試想一個，一個團隊裡面沒有嚴明的紀律，還能做事嗎?遲到、早退，遇到問題不解決，想來就來，想走就走，一問三不知，頂撞領導，推諉責任，所以，講到團隊管理，我個人認為紀律應該放在第一位來考慮，但有的團隊比較成熟，有的團隊很不成熟，有的領導有威信，有的領導沒有號召力，有的管的嚴，有的管的松，風格不同，但不管如何，管理團隊紀律從來不能鬆懈，以保持大家的緊迫感和責任心，有了紀律執行力才能增強。

紀律的管理常常會涉及到賞罰分明、優勝劣汰、時間觀念、責任歸屬等方面的問題，還要配合嚴格的管理制度來保證紀律的有效性，不是領導天天跟誰過不去，也不是領導必須給誰做思想工作，也不是非要讓領導給你界定是誰的問題，而是要按制度、按流程辦事，這樣會更高效，管理更輕鬆，讓日常事務井井有條，不扯皮、不內訌。

說到紀律自然就想起了“三**律，八項注意”了，為什麼***贏得了天下，就是因為有嚴格的紀律作為打勝仗的保證。“撼山易撼岳家軍難”這是鐵軍嚴明紀律的歷史鐵證，所以岳飛在抗金中戰功明顯高於其他幾位主帥。

七、雙向溝通的原則

在團隊裡面有一個非常重要的問題，就是有效溝通。現在一談管理，可能大家第一個想到的就是溝通，其實溝通裡涉及的問題比較多，你是想傳遞一個消息，還是要分清責任，還是要給一種方法，還是要爭個誰對誰錯？這都涉及溝通本身的問題，要放下自己的看法，以解決問題為前提，才能做到有效溝通。所以說溝通要雙向，換位思考，如何看問題，如何解決問題，而不是從自身崗位來看問題，所以溝通時要多聽、少說，做到多提醒、多建議，少帶個人成見和情緒，這樣溝通會很有成效，溝通起來也特別舒服。真誠的為對方著想，就是想把事做好，而不是為了其他的目的，同時在溝通時也能發現一些問題，以便改進自己在工作中的一些方式、方法，以及策略，這樣就會上下同欲，效率高，效果明顯，讓大家樂於溝通，而不是相互指責，推卸責任。

在管理當中，溝通是一種技能，千萬不要以為這不就是說事嗎?實則不然，溝通需要有清晰的思路，有方法、有知識、會講話，這樣溝通才會有效，遇到問題時還要多鼓勵別人，給方法、給希望，給面子，大家才能皆大歡喜，這叫會做事，也是會做人的體現。

幾乎每個公司裡面都有李逵這樣的人物，不管別人的感受，不管自己說的是否正確，先說為快，錯了也不認帳，個性十足，除了不敢輕視老闆之外，其他人幾乎不往眼裡放，這種人的溝通能力往往是單向溝通，強加於人，和同事間的關係往往不好，別看生猛，其實私下自己鬱悶的時間也不少，很多人討厭與這種人共事，這也是對企業文化的一種破壞，應該說外企裡這類人物較少。

八、全程激勵的原則

隨著時代的發展，80後和90後自然會成為社會發展的主力，他們一出生就是一個商品豐富的時代，沒有享受過一年只吃一回豬肉，一件衣服哥哥穿了弟弟還要繼續穿的光景，家裡基本都是小康水平，所以做事就沒有那麼努力，他們處在一個互聯網時代，知道的東西比較多，什麼事都會有自己的想法。當管理遇到這些人群時，就必須要不斷使用正激勵和負激勵，讓他們快速成長，學會承擔責任和充滿鬥志。

說到激勵，常常會想到喬布斯的演講，比爾蓋茨的演講，還可以每個階段在網上看到任正非的管理文章，讓人內心久久難以平靜。在這個移動互聯網時代，時不時的會看到、聽到馬雲的演講、雷軍的演講，這些演講都是對大眾的激勵，當然也對自己團隊的激勵。

在日常管理中，激勵可能更容易做到精神激勵，但物質激勵從來不能少，這種激勵更能持久而有效，華為15萬員工，有中國人，也有外國人，如果管理呢?人力資源管理到位，激勵方式多樣化，才保證這個大航母高效的運轉。當然激勵的種類很多，可以綜合在管理中應用，讓團隊在一個高度興奮的狀態中工作豈不是更好?

日常管理中的會議管理、演講、案例分享、好人好事的表揚都非常好的激勵手段，野外拓展效果會更好，要綜合應用多種激勵以減少管理的壓力，而是讓員工自動自發工作。我個人覺得在現今這個年代，在管理當中以表揚為主，以批評為輔，如果有問題，領導先檢討自己，再來批評下屬，這樣大家都好接受一些，而不是高高在上，錯全是別人的，出了業績是領導有方，這是不得人心的做法。

九、日常訓練的原則

說到訓練，可能大家更多的是想起了培訓，其實對一些技術性強、實戰性的工作，光培訓還是遠遠不夠，領導人必須組織團人進行實戰演練，讓員工不僅要知道是什麼是什麼，重要的是自己會做，而且必須做好，做出結果來，這才能達到管理的效果，好多培訓感覺員工知道了，懂了，但在實戰中力度遠遠不夠，所以在培訓的基礎要加上演練，讓人人會做，做出結果。

訓練的問題，是要時常來做，不是一個月只做一次，遇到嚴重的問題，可能一週就得做幾次訓練，重點是大家是否全會？如果不會，馬上就要演練，直到每個人過關，這個對銷售團隊來更為重要，其結果就是要看到業績，業績不理想，馬上進行演練，一對一的演練，絲毫不馬虎，這才叫提升單兵作戰能力，但訓練要注意一個問題，千萬別是領導一個勁兒在哪裡講話，提要求，這個又成了培訓。

以我個人的經驗來看，在銷售中可能面臨客戶的需求、客戶的分類、價格、銷售話術、銷售流程、銷售策略、產品賣點、市場前景、競爭對手、銷售情景等等問題，都要進行模擬練習，以保證全面而系統進行演練，做到人人會做說、會做，會銷售。

十、制度管理的原則

對於在5-10人左右的小團隊來說，大部分的管理是由這個團隊的領導在管理，靠的是激情和日常嚴格的、細緻的指導和控制，就可以做到管理的比較好。但對於大的團隊，上百人，上千人的銷售團隊，一定要嚴格的管理制度，用制度來作為管理的基礎。有些行業的銷售團隊還有銷售手冊，內容非常全面，要求也非常嚴格和細緻。新員工入職後，馬上進行為期一週到一個多月的嚴格培訓與考核，保證新員工所學的就是其日常所要的，知道遊戲規則，所以就是對我們上面提到的紀律是一個完全的保障。光講紀律，沒有制度來做支撐，是很難管理的非常精細，可以說紀律是建立在細節的管理制度基礎上的。

對於新成立的團隊，領導人就要馬上制定相關的管理制度、薪酬制度、考核方案、例會制度、分享機制，部門的特色管理風格，這樣管理起來就更有針對性，保持新進來的人員在最短時間內融入團隊，明確管理的遊戲規則，成為一個懂規矩的人。

帶一個團隊，總有讓人在某個時間段裡在制度和人情之間徘徊，因為相處久了會有感情，有時不忍心按制度來辦事，其實根本不用糾結，制度就是法，一切以制度為準，這樣就不會不公正，從而保證整個團隊管理的公開、公平、公正，大家同臺競技，沒有潛規則，這是一個衡量團隊管理好壞的標準。這方面應該說格力的總裁董明珠做的最好，鐵面無私！

華為公司為了管理規範化，破天荒的出了個《基本法》，一般立法是政府部門的事，沒有一個公司為了管理而出什麼法律，可見制度有多麼的重要，這是由人治到法治的典型代表。

為什麼是這十大管理原則：最後說一下為什麼團隊管理是這十大原則，而不是其他十大原則，甚至是十一大，二十大原則呢？因為，不同類型的團隊、不同行業的團隊，不同公司的團隊，不同領導的團隊，都會有自己不同的管理風格、管理方式、管理理念，可以是不同的十大管理原則，也可以是更多的管理原則，這個沒有一個標準來衡量，一個團隊在不同的成長階段，其所要面臨的問題不同，而管理原則也不盡相同，在此只是**一些團隊管理當**性的原則，以起到拋磚引玉的作用。

常見的團隊管理原則還有：賞罰分明的原則、能上能下的原則、團結協作的原則、相互尊重的原則、服從指揮的原則、公私分明的原則、及時反饋的原則、因人施教的原則、嚴格淘汰的原則、消除負面的原則、成就他人的原則、一個領導的原則等。

傾心推薦：管理者或是領導者都需要深厚的理論基礎和長期的實踐經驗，這些都不是速成的。身在管理崗位，本身的工作就比較繁忙，實踐方面的積累一直都在持續跟進中，但是關於方法論，比較費時。高管周課開發一系列優質課程，將厚厚的管理類經典書籍濃縮成音頻課程，一年365天，每天不間斷學習。點擊下方鏈接，瞭解更多課程詳情。