疫情之下，字節跳動又火了一把。逆勢上揚，宣佈投入教育業務，2020年將招聘超過10000人。
在此之前的幾天，成立八週年之際，字節跳動在組織結構方面又迎來一波新的改變。3月12日，字節跳動CEO張一鳴在給所有員工的內部信裡宣佈，即日起，字節跳動組織將全面升級。在8週年的內部信裡中，張一鳴提到，字節跳動全球員工總數很快會突破10萬人。這意味著，過去作為一個國內公司的組織架構已經不足以支持字節跳動對海外員工的管理。
字節跳動公司一路走來似乎都特別“順”，總是能夠從BAT嘴中搶到一塊肉吃，在這次疫情中又讓我們見識了什麼叫“雷厲風行、事半功倍。”
頭條系的產品和業務線的快速延伸，讓整個世界都咋舌。年輕的創始人張一鳴所帶領的這個擁有的這個超級生態體，為什麼有著這樣如此高效的生產力，這家公司到底有什麼特別之處。尤其是在疫情之下，如何建立好一個富有效率的企業，對所有公司來說，都還是一個新的課題。
有人把這種能夠適應外界變化的能力比作免疫力。
我們不禁要問字節跳動這種超強免疫力是怎麼練成的？背後有什麼秘訣？
01. 從內到外應用OKR
字節跳動是如何讓員⼯品質與OKR⼯作⽅式⼀⼀對應的，如下列表：
- 追求極致
不斷提⾼要求，延遲滿⾜感。在更⼤範圍⾥找最優解。不放過問題，思考本 質。持續學習和成⻓。
- 務實敢為
直接體驗，深⼊事實。不⾃嗨，注重效果。能突破有擔當，打破定式。嘗試多種可能，快速迭代。
- 開放謙遜
內⼼陽光，信任夥伴。樂於助⼈和求助，合作成⼤事。格局⼤，上個臺階想問題。對外敏銳謙虛，ego（⾃我）⼩，聽得進意⻅。
- 坦誠清晰
敢當⾯表達真實想法。能承認錯誤，不裝不愛⾯⼦。實事求是，暴露問題，反對“向上管理”。準確、簡潔、直接，有條理有重點。
- 始終創業
⾃驅，不設邊界，不怕⿇煩。有韌性，直⾯現實並改變它。擁抱變化，對不確定性保持樂觀。始終像創業公司第⼀天那樣思考。
⽆可否認，實施或學習OKR的CEO們都在某種程度上醉⼼於這套理論的醍醐灌頂之處，但實際上⼤部分企業中的⼤部分員⼯最後壓根沒什麼改觀，儘管他們⼝⼝聲聲說認同OKR，但動作⾏為卻暴露了這點。就像說英國哲學家約翰·洛克在⼏百年前說的，“我認為⼈類的⾏為是思想的最佳譯員。”
在OKR實踐中⽆功⽽返的企業都存在⽆法讓員⼯按照企業提倡的品質來⾏動的問題，⽽造成這項問題的原因有很多種。⾸當其中的就是OKR傳⼊國內太晚，可以說在這之前發展下來的公司基本上都形成了根深蒂固的企業⽂化⸺企業讓員⼯形成⼀致的⾏為習慣即是企業⽂化。
於是，對這部分⽊已成⾈的公司⽽⾔，光是引⼊OKR就存在相當的阻⼒。例如以“執⾏⼒”聞名的阿⾥巴巴⽂化，就與OKR倡導的“上下級溝通”、“⾃下⽽上”有所不同。
在對OKR的描述中，KPI是常常被拿來說事的負面教材。在字節也不例外，他們認為KPI往往建立在對固定指標和強制結果的追求上，並且與員工績效強行掛鉤。最令人懊惱的是，一旦管理者制定了違背市場規律的決策，員工不僅沒辦法發揮專長，還要為錯誤的決策買單。
02. 字節跳動的OKR實踐
在字節內部，制定OKR遵循“自上而下”、“自下而上”兩種方式。
“自上而下”適用於宏觀類型的O（objective，即目標）——比如字節2017年決定佈局短視頻領域（此為公司戰略類O），今日頭條孵化抖音火山版，或者抖音孵化剪映（此為團隊業務發展類O）。
“自上而下”途徑下，公司和業務團隊成員可以就總O進行逐級理解和承接，形成各自小O。“自下而上”適用於微觀類型的O，假設抖音決定提高日活和用戶時長（此為具體業務策略O）。那麼“自下而上“途徑下，業務團隊一般成員可發起向上發起O的制定，之後由部門負責人統一對下屬的O進行選擇、認定和總結，形成自身的O。
OKR幫助字節跳動改變了很多，但在某種程度上，OKR也幫助字節保留了很多獨有的優秀特質。
• 組織結構沒有發⽣改變。為了保證信息和創意順暢流動，字節跳動沒有采⽤事業部編制，⽽是基於⽤⼾增⻓、技術和商業化等部⻔搭建中臺，形成“你中有我、我中有你”的⽹狀架構；
• 等級觀念沒有發⽣改變。字節清楚“坦誠清晰”交流的前提是雙⽅地位的平等，於是他們採取了兩種措施，⼀種是淡化頭銜概念，只有當他們需要對外發聲時，才能⻅到⼀般意義上的管理Title；另⼀種完全打亂⼯號，避免排資論排輩氛圍滋⽣；
• ⽂化宣導沒有發⽣改變。在字節的辦公區域、休閒區域都有他們稱之為“字節範⼉”的宣傳，讓員⼯成為企業⽂化的忠實擁躉沒有取巧的辦法，必須不厭其煩地反覆講述；
調整組織結構是字節強化平等的另一個補充，當然這個設計也在兼顧信息和創意流動的流暢性。字節跳動沒有采用事業部編制，而是基於用戶增長、技術和商業化等部門搭建中臺，形成“你中有我、我中有你”的網狀架構。這個表述可能更像是介於谷歌與臉書的組織結構之間的某種形態。
03. OKR導致幾乎無人可以渾水摸魚
在字節內部，制定OKR遵循“自上而下”、“自下而上”兩種方式。
在字節跳動，沒人渾水摸魚，OKR制定的結果一定要有挑戰性，必須要全力以赴才能拿到滿意的結果，如果滿分100分，努力到70分，這種目標才是合理和科學的。
字節跳動的成功不是偶然的，正是善用OKR、追求效率讓字節跳動從知春路的一家小公司成長為估值750億美元的獨角獸，但我們也看到不少引入OKR的企業無功而返，究其原因無非以下幾種：
一是在OKR實踐中，思想的轉變比工具的應用更重要，很多人把OKR當成類似KPI的考核工具，忽視了背後提倡的透明、信任、自主、結構導向。
很多企業HR告訴觀察員,在OKR實踐中的過程中最大阻力不是能力，也不是資源，而是來自於認知。
二是認知要統一，自上而下形成統一、正確的認知，高層理解了，基層員工一知半解，最後的結局也不會很好。
在這個特殊時期，OKR同樣可以提高團隊的免疫力，提升遠程辦公效率，用目標帶動激情，增進自律，以結果為導向，帶領團隊度過危機，找到新的增長點。
“頭條每年的營收目標都很高，而且在基數已經很大的情況下，還敢於制定幾倍的高目標。”字節跳動前產品合夥人、伴魚CEO黃河曾在接受林軍採訪時說，但“張一鳴的願景和目標非常大，所以也使得每個人都極致地努力工作，又有想象力，敢於迎接挑戰。”
一旦認準“高目標”，字節往往會全力進攻，字節內部人士在採訪中表示，“我們不是說（錢和資源）不夠就不做，我們一定要盡力滿足，招人進來做，這個階段不幹別的，直到招滿合適的人。”
04. OKR導致幾乎無人可以渾水摸魚
德魯克在《經濟人的末日》一書中引用納粹政府作為管理的負面教材，以此說明管理向善的必要性。他認為，“管理只能行善，不能作惡”。也就是說，管理需要價值觀。
價值觀是企業面臨抉擇時的指南針。
佩信集團認為，字節創辦至今在價值觀上的微妙狀態，是這家公司能夠持續高速增長，卻多少在產品上受到輿論困擾的根本原因。
“讓信息流動更高效”具有相當深的延展性，其肉眼可見的正面意義正如今日頭條天使投資人劉峻接受捕手志採訪時所說，把印刷機和電視機創造出來，讓信息得到自由的流通，本身就是一種價值觀。
可再往下深入，或者再往上拔高呢？張一鳴卻沒有明示字節這麼做的意義（使命、why），而是讓這句話始終停留在願景（what），以及更低維的戰略（how）上，最終演變成一種工作方式。
在這個特殊時期，OKR的確可以提高團隊的免疫力，提升遠程辦公效率，用目標帶動激情，增進自律，以結果為導向，帶領團隊度過危機，找到新的增長點。
我們認為，所有的管理都是簡單的，那就是直指人性。這個世界上哪有什麼靈丹妙藥，所謂的靈丹妙藥，換一個詞，其實就是不勞而獲。
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