销售部的李经理最近比较苦恼：销售部主管张明平时业绩特别好，月月拿第一，整个销售部一半的业绩来源于他，为此总经理还在员工大会上表扬了他。慢慢地张明变得傲慢，有时还当面顶撞李经理。上周，张明迟到了半小时，客户等得不耐烦走了，李经理特别恼火，当场批评了他，没想到张明直接撂挑子当场走人，说要辞职。
但是李经理又不能让他离职，他一个人抵半个销售部业绩，并且他跟客户关系处得特别好，客户特别信任他，他走了肯定会带走一大批客户。
说白了就是，张明在销售部处于一种不可替代的地位，即使他有这种无异于“造反”的行为，李经理也不得不容忍他。
那么问题来了，我们应如何定义员工的不可替代性？如何解决张明这样的“造反”问题呢？
一、不可替代性决定了一个员工在公司的价值
央视著名的主持人白岩松曾说过：“一个人的价值、社会地位和他的不可替代性成正比。”
也就是说，一个人在他工作的领域内，越是无可替代，收入就越高，社会地位也越高。
相反，一个人如果在他工作的领域内，可有可无，无足轻重，那么他的收入肯定就会很低，社会地位也就无从谈起。
很多工种薪资很低，但是很辛苦，有时甚至付出生命的危险，因为它的替代性太强，培训半天就能上岗。
比如一线工人，三班倒，甚至被机器致残，也只是得到一点微薄的赔偿。
比如外卖小哥，风里来雨里去，三餐无时，甚至拿命跟时间赛跑，有的依然得不到尊重，被辱骂，被殴打，被恶意差评。
比尔盖茨蝉联世界首富很多年，很悠闲，因为世界上只有一个比尔盖茨。
同理，为什么有些人找工作总想找月入上万却总不能成功，因为老板也不傻啊，一个毕业生就能干的活为什么要花大价钱找你？
有一句话说得很好：“你的报酬不是和你的劳动成正比，而是跟你劳动的不可替代性成正比。”
工资从一个侧面反映了你工作的“不可替代性”，而正是这种不可替代性，才让企业更愿意用更高的薪酬留住你。
《欢乐颂》里为什么樊胜美的年薪还没安迪的月薪高？
樊胜美在上海漂泊多年，做到外企hr的位置，她年轻貌美，八面玲珑，能揣摩上级的意思，你说她没有能力吗？能力肯定是有的，但是替代性太强。市场上找一个像樊胜美那样的HR并不是太难，比她优秀的也大有人在。
反观安迪就不一样，金融专业名校毕业，在吃人不吐骨头的华尔街爬摸滚打多年，还具备经典的投资收购并购经验，是对数字超级敏感的高智商精英人才。安迪的专业性非常强，并且任何一方面的实力都不是普通人训练训练就能达到的，可以说很难找到替代性。
安迪的不可替代性决定了她在市场上比樊胜美值钱。
这个社会是遵循丛林法则的，优胜劣汰，适者生存，你能站在金字塔的哪个位置，取决于你的不可替代性。
二、不可替代是下属“造反”的筹码。
新东方创办初期，新东方只有一个数学逻辑老师，由于培训班少，俞敏洪自己也不会教数学逻辑课，就从外面请了一位老师，并且把自己的教学风格教给他，于是他就变成了京城教GRE数学逻辑最好的人。
过了大概半年，这个老师觉得整个托福、GRE的培训中，俞敏洪什么课都能教，就他教的这门课不能教。那就意味着新东方根本少不了他，所以他找到俞敏洪，要求培训班1/4之一的收入归他。
鉴于当时新东方资金不足，俞敏洪并没有答应他。拒绝的后果是，数学逻辑老师罢课，俞敏洪被迫把这一期的三四个班全部费用的大约1/2退给学生。
这件事让俞敏洪意识到：如果公司在某一个领域过度依赖某一个人，并且不能共同获利的话，很容易发生“造反”或“挤兑”现象，甚至搞垮一个公司。
换句话说，当你的下属无可替代时，你就要警惕他是否要“造反”了。
有人说过，一个人在一个企业里有不可替代的地位说明这个企业危机四伏。
这也就意味着，这个人稍微一有变动就会牵一发而动全身。试想一下，如果那个不可替代的员工生病了，更甚者离职了，你的企业能否正常运转，会不会元气大伤？
就像一些初创企业，那个不可替代的员工走了，企业也跟着倒闭了。
为什么下属敢“造反”？为什么下属敢跟你谈条件？因为他是不可替代的，离开他，对工作开展会非常不利。甚至在有的企业，他的存在关系着企业的生死存亡，离开他，轻则伤经动骨，重则直接覆灭。
三、做好两点，员工跟企业可以共赢
员工的价值取决于不可替代性，但是不可替代性也是员工“造反”的筹码，也就是说，员工要想获得高薪，地位，话语权，他必须要使自己不可替代；而管理者要想维护企业良好运营，必须防止员工成为不可替代的人，这两者似乎是对立的，有没有办法让它们统一，既能助管理者摆脱下属“造反”的困境，又能让员工不断地成长，为企业创造价值？
1.有效的激励政策
在管理学中，激励是指主管人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
一个高效激励机制的建立,企业的管理者需要从企业自身的情况，以及员工的精神需求、物质需求等多方面综合考虑。
首先是物质激励，定制合理的薪酬与福利制度。
对于员工来说最好的激励机制就是薪酬福利制度，合理的薪酬福利制度可以增加员工的满意度，因此很多企业都会从奖金、股权、福利、分红等方面入手来丰富员工的薪酬福利制度
其次是精神激励。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括对员工工作的认可，培训，个人发展机会，人文关怀等方式，它是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
华为人力资源总裁吕克：精神激励才是组织伟大的引擎。
业界流传着一句话：50万年薪挖不走星巴克的一个店长。星巴克的能留住人才靠就是它有效的激励措施。
物质激励方面，除了优厚的薪酬福利以外，星巴克还进行了利益绑定：咖啡豆股票。针对全体员工发放限制性股票（RSU），使每个员工（包括兼职）都有机会持有星巴克的股票，并且第二年即可兑现实现。
可以说高薪和咖啡豆股票计划是星巴克持续留人的关键原因。
精神激励方面，星巴克有温馨体贴的文化氛围和丰富的晋升通道。
在星巴克提倡的是“伙伴文化”，他们不将自己叫员工，而是“伙伴”。
星巴克喜欢将自己称作“第三空间”，除了家和公司之外，人们最常去的地方。不仅为顾客，星巴克为员工同样提供最佳体验。
一位新员工若要加入星巴克，在入职前将会收到店经理的欢迎邮件。入职后，还会收到来自公司的欢迎礼包。新员工入职第一天，还需要和经理一起品尝咖啡，通过咖啡时间来了解这家公司。
星巴克始终坚信：要想让顾客满意，首先要让员工满意。星巴克的伙伴文化理念，让员工感受到关怀、尊重、平等。
很多服务类的企业，除了服务员就是店长，晋升非常难。但在星巴克内部，员工的晋升通道非常丰富。
星巴克实行“围裙晋升”：绿围裙->黑围裙->棕围裙。绿围裙是最基础的咖啡师，黑围裙代表着咖啡大师，棕围裙是大师中的大师，数量极少。问鼎棕围裙，是每位咖啡师的不懈追求。
除了围裙晋升，还有“星未来”畅想挑战大赛、“咖啡起源地之旅”等活动，通过比赛、游学等方式增加员工对咖啡的认识，增加员工对公司的粘度。
文化贯彻、股票利益绑定、丰富的晋升渠道，造就了星巴克员工挖不走的神话。
有效的激励能最大限度地调动员工积极性，当员工也成为利益共同体时，“造反”的概率就小得多了。
2.备份人才，制衡与良性竞争
如果说一个公司出现了不可替代的员工，那肯定是人才管理机制出问题了，这时候需要备份人才。
备份人才的好处是可以互相牵制，又可以良性竞争，维持了公司的良性运营，又让员工可以成长。
例如隋朝时，将中央决策机构分成三个部门，即中书省、门下省、尚书省，分别负责诏令的下达、审议和具体执行。三省的长官都是宰相，地位平等。这等于是将宰相的权力一分为三，宰相们互相牵制，从而避免出现权臣专权的局面。
前面我们提到，俞敏洪经历了数学逻辑老师“造反”，那么他后来是采取什么措施来预防呢？
俞敏洪说：“这件事情给我带来一个重大的认识，如果某个人在公司是核心人物，离开了他，公司就会出现重大问题时，一定要给他配另外一个核心人物。对于在关键部门的人才，要给他做个备份。”
“我想宁可多花点钱，也绝不能够让这门课以后再没老师上，所以我一口气招了10个这方面的老师，精心培训，最后留下5个。老师多了，他们的心态反而平衡下来。”
俞敏洪让老师们“互掐”，你不干自有别人干，你不听话，就得出局。
竞争者多了，谁也不是无可替代的，无形中增加了压力，大家会暗中卯劲，互相较量。
反观当企业只有这么一个优秀的人才时，让他本身会有一种误判，总以为自己是最棒的，企业离不开自己，容易形成温水煮青蛙效应，对自身对企业都不利。
当然，竞争者之间的较量会向两个方向发展，一个是互相拆台，恶性竞争，另一个方向是互相学习，你追我赶，良性竞争，如此，就需要管理者去引导。
这就像古代帝王的制衡术，皇帝们为了不使自己的帝位受到威胁，常常扶植几方势力，让他们互掐，哪方嚣张了，皇帝打压打压，哪方被掐得狠了，就给点好处抚慰一下，这样谁也不能独大，也保证了国家机构的良性运转。
管理者需要去维护“平衡”，既不能让一方独大，又需要保证企业或团体内部良性运转。管理者需要做的是，在备份人才的基础上，引导员工去良性竞争，互相学习，避免互相倾轧。
如何做好人才备份呢？可以从两方面着手：外部人才引进和人才梯队建设。
外部人才引进，顾名思义就是从外部招聘各方面素质与之相当的员工，比如俞敏洪从外部招聘5名数学逻辑老师，用以削弱该课程老师的不可替代性。
人才梯队建设就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。
换句话说就是培养替补。比如A是经理，B是主管，C是普通员工。人才梯队建设就是将B往经理的方向培养，C往主管的方向培养，当A离职后，B可升为A，C可升为B。
结语
不论是个人还是企业，都要有不可替代的优势，这样才能一直保持活力和进步。但是作为企业的管理者，一定要有完善的人才管理机制和有效的激励措施，这样才不会被某一个专业型人才（部门）所“要挟”。
在职场上，管理者和员工并非站在对立面，而是共乘一艘船的合作者，真正具有长远目光的管理者，应该是这样一个人：既可以让员工自我成长，又能让员工在自我成长中为企业带来价值，实现双赢。
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