成本控制：某装饰工程项目成本管理体系优化咨询分享

成本控制：某装饰工程项目成本管理体系优化咨询分享

引：装饰行业的外部压力也持续增加。行业内呈现出很多新的现象，比如业主统一招标、业内竞争激励，政府管理规范化、内部的人工、材料价格连年上涨等，而且，行业内秩序也显得混乱，比如工程质保金的长期拖欠、对材料商付款压力、施工质量难以保障等问题。上述两方面原因，导致工程项目的总体毛利润率逐年下降。因此，如何做好项目成本管理，建立完善项目成本管理方法，优化项目成本管理机制，对于提升装饰工程项目管理效率效果，最终有力支持和保障装饰企业运营管理，显得非常重要。

以笔者亲自承担的一个研究课题，简要的进行描述和大家分享。希望能够对装饰装修施工企业有所启发。

1、项目甲方简介

HY酒店属于青岛某酒店集团公司（以下称为“青岛公司”）的一家的多功能酒店。酒店位于城阳区靠近北站区域，具有度假、住宿、餐饮以及娱乐休闲养生、会议、商务等功能。酒店共有标准间、单人间、套房、家庭房、豪华标准间及豪华套房等设计和布局，房间内部设施根据客户定位有经济型、商务型、休闲型、温馨型和豪华型。餐饮餐厅设有大厅和包间，可容纳近百人共同用餐。

2、项目简介

为了加强酒店定位，维护集团品牌，突显酒店特色品质，青岛某酒店集团公司决定重新对酒店进行修缮。其中，客房、外墙和餐饮主要由山东SD装饰工程公司（以下称“SD公司”）负责。开发的多功能酒店。本项目合同价为3300万元，施工面积为2900平方米。

项目目标：整体项目工期为200天，项目主体分为三部分：酒店外墙装饰（幕墙）；餐饮及功能大厅装饰；客房装饰。外墙及功能大厅质量要求及施工难度大、技术要求高；客房内部装饰难度低，技术要求低。

3、项目组织结构

项目部为临时组织机构，它由所属事业部进行团队方案提报，公司企管部审批成立。HY酒店项目属于中型项目，它由项目指挥小组，项目经理，项目成员组成。项目部主要负责项目的施工交付，属于公司内部的施工管理团队。对具体的项目计划执行负责。

4、成本管理体系现状

通过多年的项目管理实践，公司逐步开始建立并完善了成本管理制度体系，包括岗位基本职责、组织、流程、考核和奖罚等规则。公司总经理负责成本体系的责任，业务副总经理下达成本控制目标，并监督执行。

5、现有成本问题

这个项目于2016年10月份竣工验收并结算。最后核算数据显示，项目完成了盈利，但距离15%的盈利目标距离较远，最后结算仅达到了8%的毛利率。具体数据详细参见表3-3所示。

根据成本管理部提供的资料，我们暂时了解到，这个项目的成本实际上超出目标200万元。主要体现在人工、材料和临时设施费用、管理费用的变动上。

6、成本问题表现

（1）材料成本增加的问题分析

材料成本增加有几个方面的原因，一是材料用量（实际采购量超过用量，造成库存）；二是材料损耗浪费过多；三是材料价格超过预期。

（2）人工成本增加的问题分析

人工成本方面，有四个方面的原因，第一是劳动工时定额问题，第二是工时变动。工时问题有工期延长的问题，第三是安全管理不足导致的工伤问题；第四是临聘人员费用问题。

（3）管理成本增加的问题分析

管理成本上，总体上增加了不到5%，原目标为218.4万元，实际管理费用未227.02万元，一共增加了近10万元。因为公司人员派出人员调整带来的管理人员费用变化。现场关系费用等，因为频繁返工导致的协同、关系费用。按照经验来说，费用额度在可控范围内。

7、成本管理层面的问题

成本增加的原因有直接的材料价格上涨、资金成本问题、管理决策问题等原因，项目成本增加反映出项目运营管理方面的不足，更深度反映出深层次的成本管理的问题，具体表现为：

工程预算管理不足、成本目标计划不合理、方案设计阶段未充分考虑成本控制的需要、材料需求计划审核不严格、材料采购管理效率低下、劳务与设备实施管理职能弱化、成本控制过程缺乏监察，成本分析与统计能力不足。

8、成本管理提升对策

加强成本管理组织与职能建设。为了加强成本管理，公司决定在未来的项目组织层面进行调整优化，具体措施有：第一，SD装饰公司进行了组织结构调整，特地成立了成本管理部；第二，成立工程资源管理部，内设置材料管理组、劳务组、设备设施管理组；三，成立技术部，提升工艺能力；四、项目部内部强调成立工程监察组，内设工程监察员岗位。

公司组织职能调整。强化项目成本管理的集中管理角色和职能，避免出现无主推部门、无主责部门的现象。成本管理部需要加强成本目标、目标分解与成本计划制订的工作。有权利参与、协调和部分主持各事业部的项目管理全过程管理，有权力知晓项目计划、成本发生、各项变更、施工方案、施工计划、竣工验收等各个环节的工作，有权限进行成本变动情况下的会议召集、主持、甚至是考核评估、奖惩。有权利参与到各项目、各部门的横向考核（成本目标达成、职责履行、行为表现的考核方面）。

成立工程资源管理部并内设专业小组。成立工程资源管理部，内设置材料管理组、劳务组、设备设施管理组，强化各类生产资源的计划、使用、调配、统计、成本分析的职能。强化公司平台的统一管控，弥补事业部的管理能力不足。强化各类生产要素的成本、费用标准、谈判和协议编制、审核工作。

成本管理部内部进行合理分工并鼓励专业成长。成本管理部门配置预算、核算、统计等各岗位，具体分为人工、材料两类岗位，分别专注不同的管控对象。根据项目类别差异性，要求成本管理部人员最好是有项目工程一线管理经验。人员配置上，进行了内部选聘，挑选一部分现场施工员、技术员进行轮岗交流。

加强全员参与成本管理的责任意识。加强全员的成本管理责任。成本管理从项目前期到客户服务阶段，都会有不同的重点。任何层级的员工、任何部门都有着成本管理的责任。

完善成本管理主流程和制度。

加强项目管理的专业职能，包括合同管理、设计与技术管理、采购管理、项目资源管理与目标管理等。

王曾田，学名王印久，东南大学工学硕士，山东大学工商管理硕士，武汉大学研修生，10年国企、民企、创业型、上市公司工作经验，15年企业管理，咨询辅导教练经验。专注于中小民营企业的发展咨询服务，主要从战略规划营销，组织管理，各方面帮助到企业，主要以常年顾问企业教练私人顾问的方式开展工作。

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