疫情之下，教培行業一半火焰，一半海水。
通過與教培行業多位人士交流，我們發現，此次疫情衝擊之下，一部分教育領域的企業出現了“十倍好”狀態，但也有一部分的教育企業出現了“十倍壞”情況，前景不容樂觀。
從在線教育的數據來看，截至3月10日的30天週期中，通過百度搜索、瀏覽相關信息的人次日均超過3.5億，同比增長86%，教育類智能小程序用戶時長，環比增長30%。
我們發現，春節以來機構教育的模式也發生了很大的變化，以前以線下授課為主的教培類的企業，以及從來沒有思考過怎麼去做在線教育的老師，都紛紛開始在線授課，其改變比例超過了50%；
與此同時，以快手為代表的互聯網企業也開始通過模式創新進入教培領域，刺激整個教培行業呈現新變化。
相比之下，線下教育就顯得極為慘淡：在較高的線下成本和較低的在線能力影響下，一部分線下教培企業基本上處於停滯狀態，甚至有些線下教培企業出現了退費問題，資金鍊岌岌可危。
疫情到底給教培行業帶來了怎樣的影響？傳統的教培模式如何度過這次危機？在疫情期間建立起能力、形成的紅利的能否持續下去並在未來形成更大的競爭壁壘？
當被逼至絕境時，我們總能想出一些辦法來。
線上教育的機遇與挑戰
由於疫情，絕大部分求學者紛紛由線下轉到線上，在線教育的客戶爆增，整個在線教育行業都進入了“十倍好”的狀態。但機遇總是與挑戰同行，大批量的客戶致使系統壓力越來越大，折射出在線教育行業技術進化的挑戰。【案例】學點雲：一個在線教育的直播平臺，專注於幫助在線教育機構構建在線的雲教室、系統。
學點雲創始人蔣利兵受疫情影響，學點雲2月份客戶量大約增長了五倍，客戶諮詢量增長了十幾倍，這些增長基本上都來自於線下轉線上的需求。客戶爆增對線上平臺是一個很大的考驗：一方面，過去的一個月，基本上整個行業的同行、友商都是在系統崩潰中不斷的救活，頭部的平臺因為流量太大，擴容基本上來不及，前端也沒有及時的限流，平臺的支撐能力受到巨大考驗；另一方面，線下轉線上的客戶，本身格外注重成本問題，並且對線上的系統認知非常淺，導致整體服務成本較高。
對此，學點雲也提出了自己的方案：一是量力而行，根據自己的平臺支撐能力引進客戶，放棄超出支撐能力範圍的客戶，嚴格保證服務質量；二是降低接入門檻，傳統教培企業基本不用任何的開發，就可以接入學點雲的支撐系統。本次疫情下，很多平臺的在線教育模式多為“音視頻+課件”模式，但實際上從去年開始，在線教育就在教學模式、課件支撐、新技術引入上有諸多創新。真實的在線教育不應該被“閹割”。
【混沌分析】李嵐（混沌創新領教 新奧大學校長）
此次疫情猶如黑暗森林上的一道閃電，讓我們看到了光、看到了希望，同時也預示著風雨欲來。
疫情之下，傳統教培行業湧進多股新生力量，尤其是阿里、騰訊、字節跳動這樣的互聯網巨頭，不斷加大對於教育行業的戰略佈局和資源投入。這在刺激教培行業煥發新生的同時，也對在線教育行業的中小企業以及創業者帶來很大的壓力。
在殘酷現實的壓力中，中小企業以及創業者該怎麼辦？
1. 優勢盤點，擴大自己的影響。在客戶爆增初期，很多在線教育的從業者包括巨頭都推出了很多免費服務、免費項目。但學點雲並沒有馬上做免費動作，而是堅守自己的優勢，服務好核心客戶的同時再擴大自己的客戶量和影響力。 2.抓住需求，借勢而為。無論是個人還是機構，教培行業都存在向線上轉型的需求，疫情的出現成了催化劑。轉型的痛點恰恰就是機會。
無論是海底撈成立的海底撈大學，還是華為大學，這些巨頭都在用自己的核心競爭力對外去做賦能，這樣的動作意味著整個教育行業的格局會發生變化，也會刺激在線教育市場的餅越來越大。當然，我們在抓住需求、借勢而為的同時要注意量力而行，先關注巨頭在前面去試水，去教育市場，然後我們再跟進。
3. 抱緊大腿，補齊短板。巨頭在廣度覆蓋上佔據絕對優勢，但在更加細分領域裡的需求，尤其是個性化的需求、定製化的需求，或者說一些獨到的技術、專業、客戶應有的場景等，往往沒有時間、精力來關注，而這些恰恰是中小企業的機會。 4.
專業細分、協同共生。沒有辦法做成巨頭，至少把自己做成有個性、有調性的機構，用互聯網的方式去做專業化的細分，然後去協同共生，從而升級自我。總之，中小企業要守住優勢和協同共生，就是把自己練成高手，同時跟更多的高手去過招，只有這樣子，我們整個的內功和外力才能夠真正的有一個發揮。
線下教育如何絕處逢生
疫情讓線上教育抓了一個十倍好的機遇，而對於線下教育來說卻是撞到了十倍壞的危機，很多線下教育企業處於停滯狀態，陷入絕境。
但總有一些勇敢者能打破困境，絕處逢生。【案例】音卓鋼琴——專注3-14歲兒童鋼琴培訓音卓鋼琴專修學校董事長孫笑飛
在傳統的認知當中，鋼琴培訓是一種重度線下化場景的教學模式，很難線上化。但疫情來臨時，在對鋼琴教學本質的探索基礎上，音卓還是果斷的做出了線上化的決策。
實際上，音卓的線上化過程主要可以分為兩個重要階段，一是求存，二是迭代。
這主要跟傳統教培的先天基因有關。武漢封城當天，音卓決定將寒假班線上化，隨後用幾周時間轉化銷售並調整節奏，從而啟動正式線上化。從線下轉到線上，是為求存，但支撐整個業務快速推動、促使整個團隊業務能力快速成長，就需要迭代，也即組織的進化力。
組織的進化力中最重要的就是凝聚力。要快速打破認知邊界，快速行動起來，凝聚力最為重要。團隊進化的速度和團隊迭代的頻率有著非常重要的關係，疫情期間，音卓全員以日會、晚會、日報、週報的方法來協同解決問題，每日覆盤，每日自我更新。這樣一來，團隊還是同樣的團隊，但我們的決策速度、行動力、迭代能力更快了。
【混沌分析】袁國華（混沌創新領教、輕輕教育副總裁）
鋼琴教育是一個線下場景非常重細分賽道，在這樣的賽道里面，音卓鋼琴能夠走出來，最終成為一個領域裡面非常亮麗的一條曲線，其實必然有自己的道理。
在這裡，我們可以提出基於黃金三問的混沌思考：
第一，抓住行業的本質規律，其實黑天鵝來到這裡，之前就是以灰犀牛的形式存在著。像音卓那樣，如果我們能抓住行業的本質，在晴天的時候不斷的加強教學教研核心競爭能力的建設，就能夠在遇到風雨的時候從容應對。第二，團隊在十倍壞的環境下面，及時積極主動的應戰，快速做好調整，這樣才能轉危為機。
第三，疫情之後我們需要將這種新的能力加以固化，包括老師的線上教學能力、後續營銷能力、組織凝聚力、執行力、創新力、協同力等等，只有這些能力能在疫情後時代及時固化下來並得到持續的發展，才能夠在不確定性越來越大的未來行業環境和趨勢下，真正做到順勢而為、越來越強。
在線教育的跨界示範
疫情之下，舊有的用戶連接被切斷，5G、人工智能等新型基礎設施發揮效應，不但倒逼整個教育行業的集體進化，也激發了其他行業的跨界創新，教培行業出現新的形態。 【案例】快手教育生態—打破地域邊界的普惠模式
快手副總裁嶽富濤
在疫情期間，非常多的教育企業入駐快手，而且頭部的幾家在疫情之前已經入駐。
快手做教育生態的定位也是，製作連接器，不做內容。
當快手要做教育，會怎麼做？我們會從新老師、新學生、新價值 幾個層面入手。
在快手，除了有典型的K12教育老師，還有許多其他類型的老師，比如《百鳥朝鳳》電影中的嗩吶配音老師、到貧困地區支教當化學老師的牛津博士，等等；學生中，除了典型意義上的在校學生，也包括學習勾股定理的建築民工等。
快手上課程的供應65%來自於一二線城市，74%的學生來自於三、四、五線城市。中國現在有11億移動互聯網用戶，北上廣深四個城市加起來總人口不到一個億，因此大約有10億用戶都處在下沉市場。如果想擴大你的用戶群體，必須要去抓下沉市場。
對於單條的視頻來說，雖然快手跟同行都是滾動推薦的，但快手的價值觀與別不同，快手希望把自己70%以上的流量分配給普通用戶，避免讓極少數的用戶佔據了絕大多數的播放量。
可以說，無論是從老師、學生還是從模式、流量，快手進軍教育領域，是想賦予教育生態一個新的價值：打破地域邊界，做教育的普惠。【混沌分析】
王學輝（混沌創新領教 青青部落董事長）上一輪教育O2O熱潮，自上而下設計、做平臺的幾乎全死了；快手做教育生態圈，無心插柳柳成蔭，從發現需求，到需求推動快手做教育，這是一個自下而上的創新。如今，快手已處在一個從教育邊緣價值網往主流價值網躍遷的過程中。中小企業能在快手的這一過程中找到怎樣的機會呢？快手其實特別像微信公眾號和朋友圈，講究個人人設和私域流量。每一次不同平臺跟每個的更替一定會興起一批全新的IP，在這個快手生態圈裡，到底哪些新的IP能夠崛起，一切都未可知，而這恰恰就是中小企業的機會。
怎麼利用快手這波紅利實現彎道超車，我們目前總結出兩點：
第一，創始人、CEO每天至少自己刷快手三小時以上，熟悉內容生產調性、方向、節奏；第二，利用混沌的飛行創新，廣撒網，做上十幾個號、十幾個人設，通過不同的創新去不斷選擇，如果流量有自然增長，就all in去做，重點培養一兩個主打產品。
疫情之後的挑戰與機會
疫情之下，教培行業線上線下的狀態冰火兩重天，而如今疫情逐漸好轉，疫情過後教培行業的發展又會是怎麼樣呢？
周爽（混沌創新領教 藍象資本）
藍象資本是中國第一家教育產業的早期基金，到現在為止，我們在投的是82個項目，而且我們的基金出資人中有56個教育行業知名的企業家和上市公司。藍象資本現在一年看5000多份BP，主要是早期風險投資，面向巨大市場的教育科技創業項目。
本次疫情對教育行業意味著什麼？從混沌模型來看，疫情就是一個加速器，強制將正在從第一曲線向第二曲線躍遷的中國教育行業加速。
那麼，疫情之後教培行業會呈現什麼新的格局？
第一，傳統K12線下教培已成過去，在線教育蓬勃新興。
一方面，在國家政策及民意推動下，疫情之後經濟復甦離不開國家對資本市場的注入增加，離不開新基建的持續推動。但傳統K12線下教培並沒有這樣的政策優勢，“十倍壞”已成定局。
另一方面，在線教育受疫情催化，學生、家長、老師等用戶對這個領域的體驗已經超過臨界值，市場教育過程被大大簡化。未來，線下教育也一定是會與線上相結合。”
第二，K12在線教育市場格局已定，留給後發力量的機會不多了。觀察在線教育巨頭的K12產品，我們發現他的教研能力、媒體能力、管理能力都不是臨時轉至線上模式的企業能夠追的上的，他們已具備長期支撐給千萬量級用戶提供產品和服務的能力。
但也不用氣餒，後發做K12在線教培的企業，即使做不到巨頭，也還是可以做成某一地域的線上線下將結合的K12教培。
第三，K12以外的其他在線教育市場將蓬勃發展。無論是素質教育，還是成人職教、企業培訓、文娛體育培訓等。這些業務在疫情期間的線上化過程中，面臨的最重要的問題就是差異化競爭。在疫情以前的教育領域中，優質內容是核心競爭力。
但現在，大量優質內容已經全部線上化，以後拿優質內容去盈利會越來越難，那盈利點在哪裡？或許是服務。幫助學生甄選好的教育內容、陪伴引導他們成長，或許是挖掘附加值、尋找增長點的關鍵。
我們認為，線上和線下並不是一個競爭的關係。所有的教培機構既需要線上的能力，也需要其他不可替代的服務能力，這樣才能做出更優的組合，讓你在競爭愈加激烈的教育市場裡面有一席之地。
但如何尋找到這個最有組合？用混沌的組合創新模型來拆解教師和教室這兩個要素：
在教育行業裡，原本僅存在很多科技創新、模式創新、介質創新、平臺創新的機會。
如果沒有疫情，這些創新會慢慢發生，但疫情發生了，這些創新一下子進入加速狀態。其中，科技的創新尤為重要。
我們常說，科技是解決中國優質教育資源稀缺的唯一手段。疫情後教培創業的機會在於傳統要素的進一步拆解、找出可以用科技要素提效賦能的二級要素，重新組成更優組合。
僅以K12學科教培為例，想象一下，疫情之後教育新物種的出現將由科技+模式+介質+平臺的組合創新催生，這是一個多麼令人興奮的市場。我們非常期待在市場看到新的創新者來攻克新的教育模式難題。
結語
當我們從一箇舊有範式向一個新範式轉移，從一箇舊環境向新環境跨越的時候，所有的一切都有機會被重構。而新需求、新場景、新習慣的建立，都將促使我們放下過去的傲慢，開始從用戶角度審視自我，思考到底要提供怎樣的內容與服務。
這是一個大躍遷的時代，更是一個嚴酷淘汰的時代。快速完成新舊時代的轉換，是唯一的成功之道。(完)
*本文根據混沌大學相關直播課程內容整理而成，僅為完整課程內容1/10。轉載請聯繫授權。撰稿：柚子 版式：Michael Liu
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