對有些人而言，失敗只是一個過程，而非結果；是一個過程，而非全部。
如果你的公司連年虧損，已經負債1800萬，而你已經身無分文，你還會堅持下去嗎？相信80%的創業者會回答：“不會。”所以，當一同創業的合夥人紛紛提出退股的時候，宋文斌沒有挽留。
他曾是年薪百萬的職業經理人，放棄百萬年薪，下海創立中國第一家走出國門的早教品牌，卻遭遇金融風暴，負債1800萬。危急時刻，合夥人紛紛退股，他卻決定留下來，獨自接下公司。
不著急的創業者
獨自苦撐，不是因為倔強。
作為職業經理人，他成功操盤過元祖、可頌、西薩等知名企業。甚至曾經在一年時間裡，將河南鄭州擁有22家連鎖店的公司從1000萬元的虧損做到盈利。這一系列成功經歷告訴他，失敗並不意味著結束。
早教行業在我國起步較晚，1998年，國內早教市場才開始萌芽。2001年，政府對早教行業的關注和投入加大，使宋文斌看見了商機。
2003年，宋文斌同兩個師範專業的朋友合夥，花20萬元，創立了培正逗點早教中心。培正——培養正氣的孩子，而逗點充滿了兒童教育的特色，也寄託著對逗點逗苗茁壯成長的期望。在當時，早教行業處於起步階段，也處於井噴階段，不少創業者紛紛聞到這裡面的商機，前仆後繼地投身進來。如今知名的早教品牌金寶貝，也是在這一年創立。
與金寶貝的迅速發展，開疆拓土不同，宋文斌的培正早教中心在三年裡都只有一家店。這在人人樂見奇蹟，尋求快速成功的中國，堪稱龜速。
可宋文斌並不著急。
多年的職業經理人經驗，使他擁有一般創業者罕有的冷靜與清醒。他深知，奇蹟的發生總會伴隨著一系列的不可控因素。如果不將模式看透，只會給未來的發展埋下禍根。
在這期間，他與另外兩個合夥人一起，聯合華東師範大學的專家團隊，研發出適合中國兒童的3S【社會化（Socialization）、情境化（Situation）和系統化（Systematization）】教學理論。
2006年，在獨樹一幟三年以後，宋文斌開始發展分店。
摸著石頭過河
創業就像一場修行，沒有套路，也沒有捷徑可言，誰都是在摸著石頭過河。而開好一家店容易，從一家店擴張開來，面臨的問題卻是複雜多變。
起初，同許多剛剛起步的早教機構一樣，宋文斌採取的是便利店模式。店面進駐小區，貼近用戶，租金便宜，可謂小而美。 可是不久，問題就出現了。店多了，人員配比也就高了。而隨著早教行業的發展，狹小的店面在硬件設施的更新上更是存在諸多短板。
為了跟上早教行業發展的腳步，培正必須做出改變。此時，800到1000坪大賣場模式被運用起來，但宋文斌很快就發現大賣場模式的平效比並不高——面積大了，租金自然水漲船高，但產出的效益卻並不成正比。
改革再次被提上日程，宋文斌經過調研，發現單店面積達到400坪左右就足以承載早教中心所需要的硬件配備與招生教學；而放棄固守商場大賣場，轉而由區位優勢出發，選擇單店發展，更為機動，也更有利於保證用戶的需求。
幾經試驗，平均面積400坪的單店模式終於被確定下來。但問題依然存在。培正逗點一開始是以認知課程為主，課程比較單一。雖然市場接受度比較強，續班率都是滿班續班率，但只在雙休日運作，平時都空置。
幾經研究，培正逗點開始運用滿負荷運作體系。平時設置有啟智課程、樂博士課程，雙休日以親子課程來對接，晚上以繪畫類、素質類課程來對接，單店的使用率非常高。業務結構體系完善的同時，也擁有最高的平效比收益。
2008年，培正進入高速發展期。店面數量在一年時間裡擴張到了20多家。
海外模式遭遇重創
2009年，培正逗點開始接觸資本，估值兩個億，同時開始著手在香港IPO上市。經過幾輪淨值調查以後，培正開始在新加坡開展海外業務，立志做第一家走出中國的華語早教。
很快，國內的業務被放緩，培正逗點開始著重培育海外市場。可是世事難料，新加坡對海外勞工引進有著諸多限制與管控。原本預想可以利用中國與海外的用工成本差距，輸出國內人才，以低成本快速發展，此刻卻成為培正逗點的巨大短板。對於教育行業而言，如果解決不了用工問題，無疑幾乎是致命的。而新加坡政府對海外企業的規避性打擊，更是讓培正逗點的海外發展雪上加霜。
培正逗點在國外的兩年並沒有成功，進而讓培正逗點的上市也受阻。十號文件規定企業可以在境外直接上市，而海外模式的失敗，讓這一切構想都化為了泡影。
禍不單行，2009年，中國爆發金融危機，伴隨著經濟衰退而來的，是生源的迅速減少。六家直營中心半個月的銷售額僅18萬元，簡單加盟中心也有大部分停止續約。
海外模式遭遇重創，國內經營幾乎停滯。2013年，身在新加坡的宋文斌放棄海外業務返回國內，得到的卻是合夥人紛紛退出的消息。
培正逗點已經欠下1800萬元的鉅債。有的供應商甚至叫上社會九流人士上門要債。此刻是就此罷手，負債逃遁？還是擔下責任，背水一戰？宋文斌選擇了後者。他向供應商保證，欠下的貨款，自己一定會歸還。此時，員工的工資已經發不出來了，百般無奈之下，他向民間借貸借來50萬元。
這50萬元，已經成為他最後的籌碼。
託管模式力挽狂瀾
絕望往往使人迷茫，從而寄希望於一些不切實際的奇蹟。然而宋文斌並非賭徒，他在絕境依然保持著難得的清醒。
接手以後，他開闢了合股模式，迅速發展了五六家店。六家直營店的銷售額也在一個月時間裡恢復到了90萬元，第二個月銷售額增長了近20%。但很快，宋文斌在合股模式發展過程中發現了問題。
自2006年開放特許加盟以來，培正逗點一直秉持著直營模式，加盟店開放得很少。主要是因為簡單加盟店存活率很低，要麼倒閉，要麼就翻牌，與總公司脫離聯繫了。而之所以導致這一狀況，是因為簡單加盟者類似於個體經營的小作坊，經營狀況往往受經營者自身經驗所限制，容易出現虧損。
由此，他獨創出了託管模式，把整個教育平臺變成了一個投資平臺。將加盟者變為投資人，也將簡單加盟個體經營小作坊模式變成了一個理財模式。
投資人集群投資進來以後，由總公司經營團隊託管，公司收取銷售額的10%；下設15萬元的保底線，月收入15萬元以下的店不抽取費用。保底線保障了投資人的利益，而總公司全程託管，也解決了投資人的後顧之憂。
託管模式是一個複雜體系的模式，涵蓋了人員託管、培訓託管、市場託管和課程託管。
這一模式施行以後，培正逗點上海的店面在一年時間裡從六家店增加到了60家店。每年的銷售增長都在30%以上。
過程與結果
兒童早教市場潛在消費人群十分龐大，每年新生兒人口約有1500萬之多，且新一輪的生育高潮將一直持續到2020年。80、90後逐漸成為生養的主角，他們觀念新潮，又捨得投入，推動著早教市場的快速膨脹。
可早教市場即是藍海，也是死海，不少英雄漢前赴後繼，卻又紛紛死在佈滿陷阱的海岸。覆盤培正逗點的發展歷程，是商海沉浮的辛酸經歷，也是用血淚換來的寶貴歷程。
創業就像一場大潮，弄潮兒甚多，成功者寥寥。而對有些人而言，失敗只是一個過程，而非結果；是一個過程，而非全部。
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