零售行業中的一個新趨勢就是——將項目下沉，把線上流量引導到線下消費，同時將線下消費力引流至線上，最大化用戶的消費力。不過在操盤過程中，大多數人很容易忽視線上線下的差異性以及線下環境的複雜，從而導致項目命運多舛。那麼如果想把這個項目做成功，我們到底要注意什麼呢？
我所在的是一家線上互聯網做互娛的公司，公司曾經派我做了一個新零售的B端建設項目，說白了就是將項目做下沉，將線上的流量引導到線下便利店和社區門店消費，並且將線下的消費力集合起來為我們的線上產品引流。
這個項目剛開始是非常具有大格局和長遠眼光的。但經過半年的運營，這個項目成了雞肋無疾而終。現在我就從品牌發展的角度，來跟各位覆盤下我在這個項目中遇到的各種坑。
一、線上線下，兩個世界
剛開始，我們是想將線上的娛樂項目搬到線下，我們有一個專門為線下設計的終端機器，起初我們總認為以現在智能手機的普及程度，線下的流量分分鐘就能上來。
於是我們做線上的故事創意、做紅包雨；線下的打卡、掃碼，活動無論是從顏值上講還是從營銷刺激上講都極具吸引力，線上用戶看到活動信息後，到店完成規定動作就會送實物禮品、還能搶紅包，收益是付出的10倍以上，因為是面對社區和便利店的受眾，我們還設計了精美的帆布手提袋，比盒馬鮮生的好上幾倍。
活動開始的時候，我們懷著激動的心情盯著後臺的數據不斷的查看，結果發現從線上引流到線下消費的用戶極少。
難道是我們活動不夠完美？難道是促銷力度不夠大？
我們可是線上的流量大戶，我們可是耳熟能詳的國際品牌，自尊心驅使著我們馬上對剛開始的活動覆盤，馬上給各渠道商進行溝通，甚至親力親為去每個社區蹲點調研。
最後，大家蒐集反饋的根本問題就是：線上用戶沒人來，線下用戶無人懂！
線上的用戶看到我們的推送和活動頁面後，非常感興趣，想參加，但一看需要到線下才能購買，立馬放棄行動。
而線下的用戶，特別是在便利店社區裡消費的用戶都是來去匆匆目的性極強，你一個跟百貨消費毫無關係的線上娛樂產品，用戶能掏出手機瞭解活動流程的寥寥無幾，就連我們在門店貼的500張海報，掃碼率也只有可憐的個位數。
你要求一個依賴於線上體驗的用戶屈尊去線下消費，除非生理必須，不然不可能成功。就好像我在淘寶上買東西，買了快遞郵到就完了，你說不成，你得到線下去支付才能購買一樣。
反過來，一個只有線上用戶能聽得懂、玩得轉的東西，要深入到社區、便利店這種人來人往的實體生活單元中，顯然我們還是痴心妄想了些，這就好像你跟幼童講解唐詩三百首中詩句的意思一樣，每一個字每一個詞在他的世界中是什麼意思你得重新做出解釋。
二、千萬別信任你的渠道商
熙熙攘攘皆為利來。這句話亙古不變，剛開始你給商戶們打雞血，說回報，講項目的發展願景，他們聽得津津有味，也願意付出時間甚至是金錢來加盟。但是一回到自己的行業中，那就完全是另外一個景象。淺藏輒止就不說了，一但碰到哪怕是一點點困難，他就會產生質疑情緒，甚至連活動的羊毛都懶得薅。
我們的項目本屬於跨界，剛開始都是靠著那一波忽悠人的話術，搞定了不少小商販，我們自己都覺得信心滿滿，但項目一旦上綱上線，就發現問題遠沒有那麼簡單。
機器放在店裡，有的商戶說：有點大、有點佔地方！有的商戶說：根本沒人來玩這個機器，連問都沒人問。還有的根本不是自己運營，交給店員，店員連機器的插頭都不插。我們做的SOP一整套流程完全沒有得到實施。
說好的大力宣傳呢？說好的雙贏推廣呢？顯然當時的承諾都是臨場發揮。
本質來講我們的機器只是附帶的利益，跟便利店的主營百貨還是完全不同，便利店的經營者大部分素質並不高，他們也只能做自己分內的事，本來就是坐賈，靠著社區的流量而活，根本不可能把你的項目當做主營，也不可能為創新的項目改變他們的思維模式。
所以我們起手找流量大的便利店這種策略可能就是錯的。
說起來我非常佩服阿里巴巴做的菜鳥驛站，經過我的觀察，他們開展業務的邏輯和我們的完全不同，他們是先找到願意從事快遞事業的人、找到認同阿里流量下沉模式的合作伙伴，然後再幫這些合作伙伴去找店。
這就是以人為本再找地的模式，一旦價值認同了，就會省去很多溝通、培訓上的壁壘，業務邏輯也更清晰。
三、C端經驗B端化，必死無疑！
前面說了，我們是線上互聯網公司，做C端產品非常牛，業內也是頭牌大戶，但一旦將項目下沉到B端，就完全是另一個局面了。
哪怕你的廣告設計得再精美，哪怕你的營銷文案寫得再感人，你都是針對線上網友的。線上傳播是針對全國的，你總可以找到認可你產品的人，然後割他們的韭菜，割完了換個主題再割另外一波，容錯幾率非常大，你可以不斷的改變產品體驗來吸引不同的用戶。
而線下的門店他們是某個省、市、區的固定位置，門店將成為你唯一的傳播途徑，範圍縮小了，容錯率也更小，所以開始就必須得和門店經營者的業務做匹配重合。
店主靠什麼賺錢？你的項目能成為他經營構成中的主力嗎？這都是toB項目開展前首先該解決的問題。
線上互聯網產品的經營邊際成本幾乎為零，覆蓋十萬人，只有一千人買你產品的賬，你就有可能成功。
但線下不行啊，你投入了成本，選定了地點，結果發現就連你的產品代言人（B端商戶）都不願意主動推廣你的產品，只抱著可有可無試一試的心態來做，請問你的產品在他門店裡可有立足之地？
這樣的廣撒網而不收網，還不如自己開個產品專營旗艦店，單點爆破教育市場、慢慢做品牌來得穩（其實後面我們也是這麼幹的，現在這一個旗艦店的單月銷量是全國所有300家B端合作店銷量的2倍）。
四、政府往往是你打開市場的第一把鑰匙
當我們開展這個線下新零售項目的時候，是得到過政府管理機構授權的，但政府的地方執行部門處於觀望的態度，而我們的公關一直怕跟執行部門合作會失去主導權，導致項目的推廣在地方政府層面一直沒有實質性的進展。後面當我們的業務在某些城市發展得不瘟不火的時候，地方執行部門反而對我們失去了耐性，引入競爭對手，導致幾個城市的業務全盤崩塌。
其實剛開始這個項目就是以共贏為基礎，地方政府有很多至上而下的推介會，有很多聚焦在項目點上的閒散資源，都可以利用，而正因為我們的畏首畏尾導致了業務線的單一化。
其實誰主導、誰次要並不是項目推進的關鍵，最關鍵的是在各種推廣資源中打上品牌烙印，獲得更多資源的聚集才是重點，項目的成功與否最終評判的是品牌是否得到社會認同，
而在中國這種至上而下的集權式管理模式中，政府是你必須第一個借力的傳播渠道，削尖了腦袋也得往裡面擠！
五、累計才能質變，忽悠絕不可取
在項目之初，我們的銷售人員多來自金融和保險行業，個個都是會說話的高手，各種畫餅、各種關係運用自如。大家沒有準確的判斷到底哪些人、哪些地方適合我們的項目開展，只是各憑本領、各顯神通，結果導致項目開始運營後很多撒出去的網根本收不回來。但大家都是憑藉自己的關係刷臉刷來的，又不好意思去強行撤點。
然而到項目中期，我們在全國四個省有1000多個網點，但在銷量和數據上又一直沒有起色，導致公司無法傾斜更多的資源在項目上，前期的努力就好比將一瓶墨汁倒進了海里，缺乏了後續的投入，完全無法將大海染色。
而我們其中一個省的業務開展就用了另外一套模式（開旗艦店的省），不用先入為主的依靠關係廣撒網，而是深入研究受眾可能在哪裡，然後利用免費的模式讓B端商戶嚐到甜頭，慢慢發展成長期夥伴，隨後又建設旗艦店加強與政府機構的溝通和行業內的話語權，將業務一點點的越做越深，進而取得了不錯的成績。而到現在為止，這個省的網點才70多個，卻貢獻了全國項目80%的銷量。
總結
俗話說創業者九死一生，你曾經的輝煌、你的品牌可能會讓你自帶話題。但你的毒藥可能是別人的解藥，你的解藥也可能是別人的毒藥。切勿覺得無論自己的毒藥、解藥都是別人的解藥，如果你是這麼想，那你就陷入了“自嗨”。
沒有足夠的財力請腳踏實地，沒有實力請先累積實力，不確定的市場項目請先做試點。世界上沒有那麼多跨界成功的案例，想深入另一個行業請遵守行業規則，破局者往往是“先驅”。
另：以上案例純屬虛構，如果雷同純屬巧合。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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