據美國數據公司Thinknum發佈的消息，截止12月16日，瑞幸咖啡在華門店數達到4910家，較星巴克多出600家。兩個半月前，根據Q3財報，瑞幸門店總數為3680家。僅僅在兩個半月後，其門店數就迅速增長了1230家，
相當於每天新開15家店。瑞幸咖啡創始人錢治亞曾在供應商大會上宣佈：2021年瑞幸的總門店數量將達到1萬家。這一數量是當前4910家的2倍之多。也就是說，在接下來的兩年時間裡，瑞幸必須保持每天開7家新店才能達到這一目標。
相比之下，星巴克、喜茶、coco等茶飲店的擴張速度就慢得多了。星巴克的亞太地區店面數量從年初到Q3增長了716家，相當於每天新開2.6家；喜茶創立至今已超過7年，總門店數預計為300家；與瑞幸基本同價位的coco奶茶基本以每週新開5家店的速度擴張……”
瑞幸咖啡僅僅用了兩年時間，完成了星巴克20年才達到的門店規模，這種迅速擴張“矇眼狂奔”的背後，需要大量的資金支持。根據其Q3財報，新開一家店的開店成本在120萬左右，相當於每天投入1800萬擴張新店。目前瑞幸賬上有45億的貨幣資金，按照這個速度只夠燒8個月左右。
近幾年，此類一邊瘋狂燒錢，一邊高速發展的企業不在少數，例如拼多多、蔚來汽車、ofo小黃車等等，那麼瑞幸的燒錢邏輯和這些企業有什麼不同？這種矇眼狂奔式的燒錢能持續下去嗎？
什麼樣的生意適合燒錢？
在回答這個問題之前，我們首先要了解的是：企業為什麼要燒錢。其實這就像教育補貼，國家買的是這些年輕人的未來，期望他們能在十幾年後更好地回饋社會。而企業買的也是未來，期望這些燒進去的錢在未來能成倍的賺回來，期望燒錢能帶來行業內的競爭優勢。
但不同企業投資未來的方式是不同的：拼多多為打出低價補貼百億，是想要花錢買用戶，當用戶習慣低價後就會長期留下來，不斷復購。蔚來、特斯拉燒錢是為了在市場尚不成熟的情況下拿資金換取發展時間，催熟項目。而對於線下連鎖企業來說，前期是否值得燒錢很大程度上取決於以下三個方面：
① 消費者對產品有切實或潛在的需求。有些生意本身就是偽需求，所以前期大手筆補貼或擴張只能帶來一時的增長。然而當補貼停止後，用戶就不再留存；或者用戶需求培養的速度趕不上企業擴張的速度，就會形成供大於求的尷尬場面。
② 對企業來說，迅速擴張的同時有可觀的邊際效用。從需求端形成遞增的收入邊際，也從供給端形成遞減的成本邊際，由此公司的盈利空間才能越來越大。以開火鍋店為例老闆先要付租金、裝修店面、買灶買鍋買食材，所以第一筆生意的成本極大。但從第二筆生意開始，店面等固定設施仍可用，所以成本比第一筆要少，以此類推第N筆生意的成本是極低的
③ 短期燒錢能使企業形成長期有效的護城河。如果一個商業模式是長期強大且成立的，那麼在別人沒有看懂的時候，公司不斷加大投入，拉大和競爭對手的差距，加寬自己的護城河。從長期來看，當公司成為絕對的領先者之後，自然能夠獲取豐厚的回報。
那麼，瑞幸咖啡的大筆燒錢滿足我們上述的這些條件嗎？我們將分別按照上述三個方面進行詳細的分析。
1. 我們要喝多少咖啡才能保證瑞幸盈利？
根據美國農業部統計數據，我國的生咖啡消費量從2003年的11.7萬袋迅速增長了26倍，在2018年達到305萬袋，這說明我國咖啡市場正處於快速增長階段。但即便增長如此迅速，我國的人均咖啡消費量仍處於較低水平，茶文化深遠影響下的國人離“日常喝”咖啡還比較遠。
根據Euromonitor統計數據，2018年我國大陸地區人均咖啡消費杯數僅為4.7杯，相比之下，臺灣地區人均每年喝23.2杯咖啡。香港地區148.6杯。但這個數據仍低於我們的近鄰，日本（207.1杯）、韓國（230.8杯），遠低於美國（261.1杯）。
此外，我國的咖啡消費中主要是速溶咖啡，現磨咖啡僅佔10-15%的份額；這與其他國家現磨咖啡為主的結構恰恰相反。究其原因，這是因為市場上的現磨咖啡基本都在30元上下，占人均可支配收入的39%，對於大部分消費者來說價格太貴。
而瑞幸咖啡主打10元左右的低價現磨咖啡，比起星巴克、Costa等更容易接受，比起711等便利店咖啡口味更多，更容易培養我們的日常飲用習慣。比起競爭關係，瑞幸與星巴克、711們更像在一起把整個蛋糕做大。
在這個細分賽道中，“日常喝好喝的”咖啡需求旺盛，而目前基本還沒有出現新的競爭者。所以瑞幸前期迅速擴張的邏輯是：在相對空白的領域先佔領用戶心智，起到教育用戶的作用。那麼若干年後這個賽道湧入更多競爭者時，瑞幸或許能成為更多消費者“第一杯低價現磨”的“白月光”，從而在用戶心中形成一道隱形的“心理壁壘”。
然而，由於影響國民日常飲食習慣的因素太多，日韓甚至臺灣、香港地區的情況都不能代表大陸今後的咖啡市場增速，所以我們很難預計大家對瑞幸咖啡的需求能夠滿足其迅速擴張後的長期運營。
19Q3，瑞幸咖啡共有3869家店面，每家店面的季度運營成本為12.97萬、材料成本19.6萬、各項費用合計25.38萬；Q3共賣出3.6萬杯咖啡，每杯平均成本5.4元，平均售價11.6元。根據《中國咖啡館生存狀況數據報告》，2018年瑞幸的市場份額僅為1.5%。按照10% 樂觀估計其當前的份額，目前情況下我國消費者需要每人每個月喝26杯咖啡才能保證瑞幸實現盈虧平衡，這相比去年的每人每年4.7杯多出了66倍不止。
與之相比，根據艾媒諮詢數據：2018年我國茶葉的人均消費量為1.4Kg，我們按照一公斤茶可泡200杯來估算。我國去年人均每月喝茶為23杯，比上述人均26杯咖啡還要少3杯，這對於茶文化根深蒂固的我國來說似乎不太可能。
根據其Q3財報，目前瑞幸賬上的45億資金只夠燒8個月左右，那麼8個月後我們會每月喝26杯咖啡嗎？瑞幸在“矇眼狂奔”的同時，似乎高估了消費者對咖啡的喜愛程度，也高估了自己培養需求的速度和能力。
瑞幸燒錢背後的根本邏輯是：作為低價現磨藍海中的率先進入者，瑞幸需要全速奔跑，佔領更多用戶的心智，從而在需求層面形成自己的壁壘。然而當用戶需求的增長速度跟不上其擴張速度時，企業或許就是在白燒錢。
這時候，若要讓那些多開的店少虧點錢，保證企業逐漸擴大盈利空間，就必須在收入和成本兩端形成規模效應，這也是瑞幸前期迅速擴張的原因之一。
2. 第二杯咖啡的盈利空間更大了嗎？
我們前面講到，當前國人的咖啡需求仍處於較低水平，對大部分人來說並不是日常剛需。所以為了培養這個日常飲用習慣，瑞幸到目前為止都在不斷贈送折扣券、優惠券，Q3的單杯價格為11.6元，相當於原價的4.5折。
然而，過去的5個季度中瑞幸也在一直暗暗漲價，不斷試探性的減少折扣，測試用戶對更高價格的接受度。比如將第二/三杯的1.8折券換為3.8折、取消買五贈五恢復為買二贈一等等。根據其財報及招股書披露數據，19Q1就開始慢慢漲價，Q2漲價幅度最大，從9.8元每杯漲到了11元，Q3又漲了0.6元，平均每杯價格為11.6元。
由於19Q2之後，瑞幸並沒有在任何官方途徑透露用戶留存情況；並且企業仍處於高速增長階段，且飲品行業一定程度上會受到季節變化的影響。所以我們僅從短短3個季度的營收、銷售量等數據很難判斷漲價會客戶留存的影響。
但我們可以預測的是：對瑞幸來說，這種燒錢送折扣的拉新存舊方式會是永久的，其原因在於飲用習慣的培養道阻且長，用戶和市場留給瑞幸的漲價空間並不多。Q3單杯價格已漲到11.3元，然而市面上大部分便利店咖啡的均價為12元，如果瑞幸持續漲價到12元以上就意味著與便利店的平行競爭，彼時價格敏感程度更高的用戶或許會流失。
除了在收入端大幅補貼外，瑞幸也在成本端迅速燒錢，過去兩個月甚至達到了每天新開15家店的速度。正如前述，瑞幸在收入端補貼的原因是需要培養用戶日常飲用習慣，以優惠撬開需求；而成本端的擴張原因在於：期望短期的燒錢能儘快形成成本規模效應，減少單杯、單店的銷售和運營成本。
2018Q1，瑞幸咖啡總成本佔應收比為259%，相當於每賺100元錢，就要花費259元的成本；19Q3，成本佔營收下降到85%，營收開始覆蓋成本，每賺100成本下降到了85元。
由於瑞幸在Q2、Q3財報中並未詳細披露其配送成本、人工成本等細節，所以我們根據招股書披露到19Q1的數據來分析，瑞幸的總成本下降到底是不是因為產生了規模效應？
2018Q1瑞幸咖啡單杯成本為14.5元，19Q1下降到了7.49元，其中下降最多的是人工成本，從每杯10.19元下降至4.07元，平均每杯下降了6.12元。
這是因為在擴張過程中，瑞幸提高了兼職員工的比例，降低了全職員工佔比。對咖啡店來說，一天內的銷售量存在波峰和波谷，很多時候不需要全員到崗，所以兼職工十分適合茶飲行業。我們認為，瑞幸咖啡在發展初期招聘了更多全職員工，後期發展中隨著新店的不斷開張，可以將他們分配給更多的店面作為“老師”帶領兼職員工完成工作。
除人工成本外，瑞幸咖啡的配送成本也從每杯5.71元佔比39%下降到了每杯2元佔比26%。其中一部分原因是19年初，瑞幸將免配送門檻從35元提升至55元，更多消費者不再選擇配送而是上門自提，產品配送成本從而下滑；此外，由於外賣訂單量增長，順豐能給到的配送單價自然可以逐漸下降。根據招股書，18Q1其單件配送成本為5.71元，19Q1下降到了2元。
瑞幸在擴張過程中，人工成本和配送成本的規模效應最為明顯；此外其他成本或多或少的下降著，比如包裝成本從1.62元每杯下降為0.17元，單件材料成本下降了0.11元等等。
這種成本的下降是因為，隨著採購規模的擴大，企業對供應商的議價能力也就會逐漸增強。比如：一家店過去月銷300杯，需要2kg咖啡豆，供應方報價200元；成為網紅打卡店後，月銷3000杯，需要200kg咖啡豆，供應方考慮到銷售額大、能幫助公司儘快清理庫存、快速回款，往往會降低報價，那麼單杯咖啡所用的咖啡豆成本自然就會下降。此外，配送公司、外包裝供應方等等的降價動機也是一樣的。店面擴張能帶來銷量的大幅提升，而銷量的增進又會進一步減少單件成本，由此形成規模效應。
後續有新的競爭者進入時，或許短期內為爭奪用戶會開打價格戰，彼時先進入者因為已經形成了更具優勢的成本規模，就能在價格戰中讓利更多，或者在同等價格上損失更少。這是燒錢能為瑞幸帶來的價格與成本護城河。
3. 瑞幸是不是在賠本圈地？
我們上面兩點分析出，前期燒錢的原因在於：喚醒需求的同時，率先搶佔心理站位、以銷量增加力圖達成規模效應。除此之外，瑞幸迅速擴張門店的原因還有先行搶佔地盤、儘快佔據更多適合開店的地方。
不像星巴克主打第三空間，主要為那些想要喝杯咖啡休息或談談事情的人提供場所。瑞幸的定位在於“日常喝”，滿足的是消費者的提神需求或生活習慣。所以瑞幸店面中主營外賣和“拿了就走”的快取店佔比達到93%。
這些主營外賣和快取咖啡店的輻射範圍比星巴克式的空間店要大很多。當消費者想要找一家咖啡館閒聊或休息時，能接受的範圍一般在500米以內，比這個距離還遠的話，大多數消費者會就近選擇其他店。快取的可接受距離更短，畢竟座位很少不適合休息，人們通常只會接受辦公樓下或者一條街以內的咖啡店，而外賣的可配送範圍一般在3-5公里內。
所以對瑞幸來說，最佳的開店策略是：離人口密度大的地方足夠近，再以外賣形式覆蓋密度小的周邊，所以瑞幸咖啡佔比93%的快取店多選在寫字樓內等辦公場所旁邊。
根據第一財經數據，年人均可支配收入 40000 元以上的 41 座城市寫字樓總數為 8.8萬。雖然我國寫字樓的數量不少，但考慮到咖啡並非必然剛需，我們認為一家咖啡店可以輻射到多棟寫字樓，所以留給瑞幸這樣主打快取和外賣咖啡店的擴張空間並沒有想象中那麼大。
一個街區內，消費者對於咖啡的需求從短期來看基本是一定的。比如6棟寫字樓每天產生的咖啡需求是400杯，這個區域內的一家店的產量恰好也是400杯，這是最理想的情況。但如果該地區的咖啡需求是500杯，企業看到店內每天都爆滿有時還會排隊，或許會高估需求量，開出第二家店。但開店之後，每家店只能分到250杯，就很有可能導致雙雙虧損。
所以對於企業來說，搞清楚短期看似旺盛的需求能否撐起長期擴張是至關重要的。財報顯示：目前瑞幸新開店面依舊能吸引更多的消費者，但這種吸引能力已經在逐漸下降。18Q2咖啡業務的邊際收入為2.8萬元，19Q3已下降至1030元。
舉個簡單的例子：我們假設瑞幸在不擴張的情況下單季咖啡收入為1萬元，去年每開一家新店可以多收入2.8萬元，也就是共收入3.8萬元；然而如今每新開一家店只能多收入1030元，就是共收入1.103萬元。新店擴張對企業創收能力的貢獻實際是在逐漸下降的。
為充分驗證這一邊際收入的遞減，我們再將收入與店面增長速度進行比較發現：Q1咖啡收入同比增長是總店面數量增長的5.12倍，而Q3這個數字下降到了2.36倍。也就是說，同樣的擴張速度，以往能帶來的收入增長是現在的2倍以上。下圖中也可以看出咖啡收入和門店總數同比增速之間的差距在縮小。
瑞幸前期的擴張或許選址在一些具有更旺盛需求的、人流量更大的地方，這些地方的增量是更好做的；然而隨著部分地區的飽和，新店面吸引消費者、增進銷售量的能力都在下降，這就造成了上述邊際收入的下降。簡而言之，就是從好啃的骨頭過渡到了難咬的筋頭。
所以，不是瑞幸願意燒錢圈佔地盤，消費者就會隨之買單的。“矇眼狂奔”的初衷是佔領更多的地盤，在競爭者進入前形成壁壘。但如果在這個過程中過度高估實際需求、高估自身的現金流，瑞幸或許開店開的越快，擺脫單店淨虧損的日子就會越遠。
總結
瑞幸大筆燒錢“矇眼狂奔”的邏輯在於：在這個“高性價比現磨咖啡”賽道上，目前只有瑞幸一家，還未出現真正的競爭者。所以為儘快佔領消費者心中和地理位置上的優勢，瑞幸咖啡在迅速跑馬圈地；此外，迅速擴張還有助於儘快形成成本規模效應，避免企業賠本賺吆喝。
但瑞幸的錢似乎燒的過快、過早了，用戶需求的培養跟不上其燒錢的速度。說明瑞幸在短期內燒了本屬於長期的錢，這對其現金流和長期經營能力都會是很大的考驗。
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