2018年新年剛過，在公司新落成的辦公樓里正準備開會，董事長拿著瑞幸的小藍杯對著幾十個與會的管理層交口稱讚：“你們看人家的營銷，那是做的真好！”，喝了一口，停了幾秒鐘，把杯子往桌角一推，“我不會再買第二杯，我們開會吧。”
瑞幸的故事在2018年才剛剛開始。這個資本市場的寵兒以史無前例的火箭速度，飛快的發展、融資、上市，整個過程猶如神話一般讓不少人豔羨不已，即使是如今被渾水做空，股價暴跌，董事長致歉之時，依然有人在網上為瑞幸惋惜，感嘆沒有造假這家公司是多麼的成功。
一句“這一杯，誰不愛”拉開了瑞幸營銷的大幕，在接下來2年的時間裡，鋪天蓋地的廣告、短信、APP優惠券通知、各地開張的門店，無時無刻不在提醒大家，這是一家優秀的海外上市公司。結合有些人敏感而脆弱的神經，他們封瑞幸為“薅資本主義羊毛，補貼國內群眾”的良心企業。
渾水公佈的報告清楚的展示了瑞幸的客戶屬性：價格敏感。瑞幸以價格歧視的方式，通過階梯價格引導用戶消費。什麼是價格歧視？就是對瑞幸越忠誠的用戶，獲得的價格優惠越低，那些貪圖便宜，只購買了一次的用戶，會不斷收到折扣力度越來越大的優惠券，最低的甚至低到1.8折。
根據渾水調研的超過25000張票據的統計顯示，願意花超過12元購買的用戶總數，不超過5成。
不得不說，通過海陸空多維立體的宣傳營銷攻勢，使得瑞幸在國內幾乎無人不知，也贏得了公司董事長由衷的一句“人家的營銷，那是做的真好！”
01 成於營銷
總結瑞幸的營銷還是有許多可圈可點之處的。
1、立體營銷
深藍色代表了理性、專業，瑞幸採用了藍色作為品牌底色，識圖通過視覺錘的方式再用戶腦海中錨定品牌定位。
在海陸空立體廣告中，通過廣告語“這一杯，誰不愛”，藉助張震、湯唯兩位當紅明星的健康、陽光的形象推向用戶。
在強調其性價比的同時，申明自己的高定位，言外之意自己的大師咖啡是選用上等咖啡豆，使用先進的咖啡機及配套設備，並且聘請WBC世界咖啡師大賽冠軍團隊進行拼配，保證裡品質。一方面強調自己的產品優勢，另一方面暗示了主要的對標對手如星巴克的高價弱點。
除此之外，在電梯、影院、辦公樓等戶內戶外的場景下，瑞幸也大做廣告，高調的頻繁出現在公眾視野中。鉅額的廣告費用也使品牌的認知度迅速提高。
2、傍『星』營銷
星巴克藉助其20年的品牌深耕，在國內咖啡飲料中算是絕對領先的地位。
瑞幸咖啡一開始便藉助星巴克的影響力，不斷在各個維度對標星巴克，通過口味對比、活動、公眾號及其他媒體的測評、分析文章，讓用戶一下子把默默無聞的瑞幸和星巴克同日而與起來。
這種策略迅速取得了成功，星巴克既不能公開指責這種行為，也不能完全無視任由其發展。因為公開的指責只會提升瑞幸的知名度，而無視對手的各種“撒潑罵街”則對自己的用戶和市場也會產生傷害和影響。在強調自身價值同時，星巴克更多通過補強諸如外賣配送的短板來展示自身的實力。
相對於行業巨頭的隱忍，瑞幸則在2018年5月發佈公開信，指責星巴克涉嫌壟斷行為。摻雜了民族情緒的不理智想法也推波助瀾，但對瑞幸而言，這是一場極為成功的事件營銷，得到了大量媒體的巨量曝光，在國內的知名度進一步提升。
3、超級補貼
瑞幸自投入運營開始，便大量採用了補貼的手段來獲取用戶，如APP下單首單免費、買2送1、買5送5、邀好友再送大量的折扣券甚至是免單等形式，吸引用戶購買。
根據瑞幸官方的數據顯示，瑞幸的平均折扣超過了54%，即用戶平均都是以低於4.6折的價格購買產品。
自登陸市場以來，瑞幸就沒有停止過這種補貼優惠。以至於上市後還有不少人認為瑞幸是“民族企業之光”，“薅資本主義羊毛補貼國內百姓”。
4、裂變擴張
通過超級補貼的形式，瑞幸實現了線上快速擴張，配合線上營銷和線下廣告，立體營銷的戰略幫助瑞幸立刻佔領了一部分市場，也佔領了用戶的視野。
緊接著線下門店的擴張也跟進了腳步。
有數據顯示，瑞幸在2018年1月開始試業，在短短的時間裡，共開出了2370家自有門店，覆蓋全國16個省份中的28個城市，其中絕大多數為一二線城市，僅2018年門店數量就達2064家。
而星巴克1999年進入中國以來截止到1Q19，在中國僅有3684家門店。星巴克用20年建立的門店網絡，帶著互聯網標籤的瑞幸咖啡只用了用一年多的時間，就逼近了行業老大的門店數量。
5、跨界營銷
不僅有快閃、AI刷臉、定製禮品，還直接與故宮合作，直接把門店開到了故宮內，是唯一能入駐故宮的咖啡品牌，不管是體現“中西合璧”，還是證明“西學中用”或者吸引年輕一代的全球互融，瑞幸的跨界營銷玩的風生水起。
02 敗於內功
瑞幸所有的動作，在過去的2年時間裡，為國人上演了一幕幕經常的營銷戰，其實不乏精彩的案例，也讓許多營銷人拍案叫好。
瑞幸擁有非常強大的前臺力量，即優秀的市場營銷團隊，CMO楊飛最早從事互聯網公關工作，因違法做事有償刪帖被判刑。出獄後擔任神州租車的市場營銷負責人，現任瑞幸CMO，期間參與多次互聯網行業的分享沙龍，另著有一本《流量池》，引發了互聯網上一波關於用戶留存的探討。
一切都隨著渾水收到的匿名調查報告戛然而止。
截止到4月8日，瑞幸（LK.US）依然處於停牌的狀態，股價最高51.38美元，如今只剩4.39美元，距離上一個高價階段僅僅過了1個月，總股本蒸發83億。
然而，瑞幸的問題只是因為渾水報告中提及的數據造假和欺詐引發的嗎？
在我們看來，瑞幸雖然有很強大的前端營銷，但企業的內功修為著實是基礎薄弱的，包括數據造假在內，至少存在三個維度的問題。
1、缺乏競爭力的商業模式
2月份4N績效江竹兵老師在《企業競爭力覆盤》的直播中，提出了企業競爭力的三角模型，即收入、成本、現金流三者構成的不同外部環境下的排序關係。
瑞幸CEO錢治亞在2019全球合作者會議期間表示，“咖啡是一種非常健康的功能性飲料，可讓人們保持清醒和精力充沛，中國年輕人擁有喝咖啡因攝入咖啡因的強烈需求。”瑞幸的核心價值主張是提供一種多品類的咖啡產品，以吸引力的價格獲得市場。
瑞幸的商業模式（至少表面上看起來是）是通過低價，吸引中國年輕消費者，多渠道售賣多品類的咖啡飲料及其他產品。
從這個意義上講，瑞幸是一家玩轉了互聯網營銷的傳統食品飲料業企業。在這個傳統商業模式下，瑞幸在收入、成本、現金流的哪一端有競爭優勢呢？
瑞幸的消費者對價格非常敏感，
換句話說，在傳統的商業模式下，只在前端海量的廣告鋪路打法，除了利用了流量明星和互聯網的一些營銷手段之外，商業模式完全沒有創新和優勢。
也恰恰因為其野蠻擴張上市，而毫無新意的商業模式，在最近2年不斷有人質疑瑞幸的真實動機和資本運作的規範性。
2、無法覆蓋經營成本的企業造血機制
瑞幸在公開的演講中提到每天每店400單，客單件16元，門店級的利潤率可以高達28.4%，管理層對此表示充滿了信心，並給出了數據（事後證明是造假），隨後在2019年第三季度公佈的ASP表明瑞幸包括免費產品成本在內，客單價已經達到了11.2元，意味著除去免費產品，瑞幸的現磨咖啡產品的客單價達到了12.3元，並表示會進一步良性的上漲。
然而，匿名調查的25843份客戶實際收據單顯示，即使扣除了免費商品後，瑞幸實際的客單價只有9.16元到10.94元。店級的虧損高達28%。
這意味著，瑞幸咖啡自問世以來，從未盈利過，其收入從未覆蓋過成本。
此外，官方宣稱的23%的其他產品收入，如定製的瑞幸咖啡杯等，實際調查後發現這部分收入只有6%。
通常按照互聯網公司的玩法，燒錢是為了燒出一個被教育過的市場和忠實用戶。通過改變這部分用戶的習慣，變革一部分原來的傳統交易方式，電商、在線支付、打車、直播、知識付費、外賣等，無一不是這樣模式。
但瑞幸的燒錢補貼，聚攏了一批價格敏感用戶，其營業收入完全為企業造血形成良性的循環。這個意義上看，快速上市與其說是閃電戰戰略，倒不如說是現金流陷阱倒逼著瑞幸賭博式的上市——不成功便成仁。
3、嚴重的數據造假
對於瑞幸涉嫌資金轉移、關聯交易、管理層套現等法律問題，我們在這裡不做過多的討論，僅僅從數據造假的維度來探討企業發展過程中的內功打造。
通過分析發現瑞幸至少在客流、客單、銷售額、營銷費用等方面造假。
首先通過嚴謹的數據統計（高於95%置信空間、±3誤差的5倍數據統計量），計算出4Q19瑞幸門店的連帶率為1.14，也就是說每8個客戶只會買走9杯飲料。
接著面對管理層所說每店每天400杯的銷量目標，計算出實際2019年第四季度瑞幸實際每天每店只有260杯的銷量（4月報告曝光後，各地出現2-3日的非理性消費已購折扣券的情況）。
連鎖門店的銷售額是支撐連鎖企業經營的最重要、最基礎的部分，偽造的客流、客單，以及銷售額，把瑞幸推向了風口浪尖，也給我們企業的經營敲響了警鐘。
除了在數據上應保持真實有效之外，企業也需要一些數據管理的工具方法來幫助規範數據管理，如在上一期4N績效享增長直播課中，霍麗峰老師給出了數據管理工具“四個一”，通過關鍵指標、數據表框架、業務表單、數據管理制度等四個方面，來規範企業的數據執行。
瑞幸的未來會如何，我們不知道，但在當下瞬息萬變的經營環境中，企業必須要找到持續發展的路徑，把企業的內功修煉好，再配以果斷、快速的營銷，方能面對持續不斷的挑戰。
所有的企業，特別是處於競爭環境最迅猛變化處的企業，尤其需要時刻保持組織反應的迅速性、更高效、更靈活，成為敏捷性組織。
2020註定是個多事之秋，疫情的危險還沒有過去，又遇到瑞幸這樣的上市企業信任危機，全球的經濟都不同程度的受到影響，應對未來的危機，當下既要有開源節流的舉措，也要有戰略性思考，通過清晰成長戰略、推動組織革新和戰略性核心能力的打造，贏得未來。
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