現在企業變化也快，人員流動性很高，人才難找也難留，因此很多企業都在做繼任規劃。實際在操作繼任計劃的過程中，就成了HR心中永遠的痛。主要表現有以下幾個方面:
1、計劃推不動。老闆很想推，往副總往下層級就走不動了，困難重重，給別人的崗位做起來很容易的，給自己崗位做起來就犯難了，誰願意培養一個替代自己人呢；
2、沒有預算。公司支付能力有限，沒有足夠的薪酬預算把企業的這麼多“儲君”養起來；
3、沒有坑。儲備“蘿蔔”是有了，可是一直沒有“坑”，由於長期的官本位思想，導致大家都往當官的路線上面擠，上面一直沒有人挪位置；
4、“儲君”時間太久導致人員離職。“儲君”時間太久了一直沒有機會上位，自己忍不住離職另尋出路了，HR辛辛苦苦做的計劃就這樣泡湯了；
5、不給機會。上面說的是一直沒有機會，這裡說的是雖然有人離職或退休，公司總覺得外面的人更好，別人的都是好孩子，好不容易有盼頭這下徹底沒戲了。
6、繼任計劃名單到底要不要公開。公開吧，傷了其他人的心，不公開吧，入選的人心裡有想法，感覺自己不受到重視。
不管你是什麼行業什麼公司，我想大抵都逃不開這幾種情形，其中一款肯定是你心中的痛，好像還找不到解藥。
繼任計劃是個舶來品，感覺很時髦，結合我國國情，根據企業建立繼任計劃的用途和目的可以分為4個段位，補缺階段，梯隊階段，蓄水池階段，平臺型階段。
1、補缺階段
企業最早做繼任計劃，主要是出於風險考慮。一旦企業的高管，重點人才等重要角色或崗位有任何變動，比如退休調任離職，業績太差，或者跟董事會叫板，還有可能突然去世，那麼臨時找替補肯定很倉促，找到合適的替補又要花很長的時間，企業的正常經營肯定會受到很大的影響。所以最好的方法就是給這些關鍵崗位提前找好備胎，這個備胎有可能是企業內部的，也有可能是外部的，一旦有人員變動，不管是計劃內的還是計劃外的變動，企業都可以從容應對，我們叫做人才補缺型繼任計劃。
這個階段的繼任計劃主要是為了防範風險，一般是由董事會或CEO驅動HR去執行的。組織規模慢慢擴大了，既然老闆想做繼任，為何不做把所有的關鍵崗位都做一下呢，進行有計劃的培養，從此就進入下一階段。很多中小企業或創業企業都在這個階段。
2、梯隊階段
人才梯隊階段是不在是為了補缺型的人才計劃，人才梯隊的目標向上向下延伸跟多，一般會涉及到中層甚至基層的管理崗位。很多世界500強都在做這個繼任計劃，例如寶潔，通用、IBM、微軟等，國內的企業像華為、萬科、京東等也早都有了完整的梯隊型繼任計劃。為什麼很多組織規模大的企業要做繼任規劃，一方面是企業在產業鏈橫向或縱向延伸的時候，需要有人快速上崗；另外一方面，有人在離職或調任的時候，需要有人接任。如果不建立內部人才梯隊，這樣的人才或角色很難找到，即使找到也很難勝任，必須是內部培養。華為在人才管理就有一個邏輯，在做人才梯隊的時候，也會面臨有蘿蔔沒有坑的情況，就需要組織釋放人力資源價值，業務不斷突破增值，創造更多新的機會和業務，才能消耗掉組織的人才過剩與雍餘，分散權力與慾望，螺旋式互相上升。如果業務一直沒有突破，內部人才就沒有機會施展，梯隊就會出現問題，兩者相互交替。例如GE選擇了伊梅爾特，其他兩個備胎就離職了。這個階段可以分為幾個小步驟，只對部分崗位或層級進行人才梯隊建設，還有隻對部門業務線進行人才梯隊，還有隻對現有業務線進行上下進行梯隊儲備，大部分是基於特定的崗位和角色進行儲備的。大部分企業都停留在這個階段的某個步驟中，或者變形的階段中。
3、蓄水池階段
企業組織規模發展到一定階段，新的業務線產生或現有業務線發生人員調整，都需要大量的人才補充，這時候就會發現內部的人員上下級直線梯隊建設數量不夠，或者技能不夠就無法支撐業務空缺，人才需要縱向、橫向流動，需要組織建立統一的蓄水池型人才庫。換句話說需要組織按照人才畫像優選後備人才，根據不同的層級或職種，把相似的崗位放在一個池子裡，不管是橫向還是縱向，內部各業務條線都可以自由流動，無論哪裡需要都可以隨時從人才池當中挑選。在這個階段，人才池的人員能力素質都是一樣的，差異是業務領域不同，需要積累的經驗不同而已，可以通過培訓和輪崗的方式進行有針對性的培養，通過這種人才儲備方式的變化，可以緩解後備人才匱乏的問題，也打破了各業務條線之間的人才壁壘。
這個階段的繼任計劃，組織並不是基於某個特定的崗位，而是基於有共性能力的崗位族群或者角色來定；根據組織內部的各個業務條線或者各個層級都可以來制定，不管層級和橫、縱方向。這個階段能夠做到的企業比較少，這個階段的人才繼任計劃大部分都是由相關業務部門的負責人來做的，HR協助進行流程的設計和優化。
4、平臺型階段
可能隨著組織的發展，大型生態型組織或平臺型組織還會演變成其他的模式，例如京東、阿里等，當然還有其他的我不知道。例如京東倡導的竹林生態，聯合幾十家企業共同發起人才共享平臺，就是一種典型的人才繼任平臺階段。疫情期間，西貝員工沒有辦法上班，把員工借給盒馬，也屬於平臺型階段。
補缺階段型人才繼任計劃，是給組織重要領導崗位儲備防範風險的；梯隊階段型人才繼任計劃，是給組織關鍵崗位搭建人才儲備的；蓄水池階段型人才繼任計劃，起初階段是針對某類技能或未來稀缺的技能而不是具體崗位來構建人才庫的。
繼任計劃如何操作，深度、寬度、高度涉及到那個面，反映出企業的發展階段和人才管理的水平，你也可以根據組織現有情況，評估一下企業處於哪個階段？做的怎麼樣？是不是需要升級和迭代，繼任計劃本身是動態的，系統挖掘評估和培養能夠承擔未來戰略的人才的過程。
繼任計劃的目標是找到承擔未來戰略的人，從靜態的人才補缺到動態的人才儲備計劃，繼任規劃成為推動企業戰略實施的重要手段；同時繼任計劃也是不斷挖掘評估培養人才的過程。
當然，在繼任計劃中做的好的，應該是國企和我黨的繼任計劃。國企得益於強大的組織部，還有就是人才池比較大，備選的人員數量比較充足，很多企業裡的各個部門都有副職總助的這種職位設置，這的確是很好的後備人才庫。我黨的繼任計劃很國企類似，人才庫人才多，橫向縱向調整調動沒有問題，保障措施也到位，可以學習一下我黨的繼任計劃方法方式，找到合適的點、線來運用到自己的企業。
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