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01
一言不合，上司就说明天别来上班了？
小林最近很憋屈：上司瞪着他说了句，明天别来上班了！
我问他怎么了？
他愤愤地说，“我也不知道上司是咋想的，之前他带我一起去机构做调研，我怕说错话，就一直沉默。后来他批评我不吭声，说机构汇报完了我应该先点评，他再总结发言。
这次我就记住了，听完汇报后，我就按照上司之前的点评套路对报告内容做了指导，但是才讲了一半，上司就很粗暴了打断了我的发言。”
“换作是我，我也会很生气的，上司让你先发言，其实只是想让你给他做个铺垫，然后他再总结发言，你说了他该说的，那他还要怎么说啊”
“对啊，我咋没想到，上司要是跟我讲清楚就好了。”
这种情况，在工作中时有发生，我们总是想当然地觉得理解了对方表达的意思，而实际上早在一开始就曲解了对方。
这也就是进入了沟通中的“封闭区”。
“封闭区”是20世纪50年代由美国心理学家乔瑟夫和哈里提出来的，他们将人与人的沟通比作一个窗子，这个窗子也叫“乔哈里视窗”，有公开区、隐藏区、盲区和封闭区四个区域。
封闭区，是指双方都不了解的全新领域。公开区，双方交流的资讯是可以共享的。
真正有效的沟通也是在公开区进行的，但在现实中，很多沟通者对彼此都不很了解，很无奈地进入了封闭区，沟通的效果就可想而知了。
02
为什么会进入“封闭区”？
封闭区是双方都不了解的全新区域，它就像一个待挖掘的信息黑洞，容易导致信息不对称的情况，所以它也是一个影响上下级关系的重要风险点。
那为什么我们在跟上司沟通的时候，会容易进入封闭区呢？主要原因有以下三点：
原因一：“透明度错觉”，导致信息不对称
美国社会心理学家海蒂·格兰特·霍尔沃森在《给人好印象的秘诀》一书中，提出：当我们作为发出信息的一方，如果造成了误解，原因就在于“透明度错觉”。
“透明度错觉”是指，大多数人都存在一种假设，即认为彼此之间的沟通是透明的，在沟通过程中，传递信息的一方会以为自己的感觉和需求能够被另一方清晰地感知到。
说简单点就是：“我以为你都懂了”。
但你以为的通常只是你以为，在现实生活中，人人都是认知吝啬鬼。我们的大脑对认知资源的分配极为吝啬，基本遵循的原则是“不该动不动，该动也不动，能不动就不动”。我们也就会想当然地觉得，自己已经和对方的理解程度一样了。
也正是这样，透明度错觉产生的误解往往也是双向的。我们在跟上司沟通的时候，可能你觉得你要表达的意思已经传达到位了，但是结果却都不是双方期待的那样。你在心里抱怨上司冤枉你、误会你的时候，可能你并不知道，上司的理解和你南辕北辙。
因为存在这种认知偏差，我们的职场人际交往中，也容易造成各种误解，甚至冲突。
原因二：沟通损耗，导致关键信息缺失
根据“二八定律”，20%的关键信息决定80%的工作结果。信息的传递方式多种多样，有“多路径”也有“单一路径”，有“自上而下”也有“自下而上”传递，不同的传递机制，在传递过程中也都会存在一定程度上的沟通损耗。
在沟通过程中，信息会有一定的损耗，信息从一个人传到另一个人的一系列传递过程中会越来越失真，一般每经过一个中间环节，就要丢失30%的信息。
沟通损耗带来的信息失真，使得信息失去了它原本的价值，也就导致我们的上传下达时容易产生误解。在这过程中，由于认知局限，可能已经损耗掉了关键信息，但我们自己却没有意识到。
举个例子，你刚入职一家公司，在你对公司业务还不了解的情况下，上司把你所在的岗位要负责的业务都在半天内甩给你，你能消化多少呢？很可能出现的结果是，你知道有很多事情要去做，但是不知道接下来要重点做什么，能够消化的部分有限，而且那些事情在你看来都是同等重要。
而如果上司只花20分钟时间，告诉你接下来要完成的某个重点任务，你就知道接下来该如何去执行。
沟通损耗带来的关键信息缺失，会让我们在进行决策的时候，失去重要的判断依据，结果也就可能跟对方要求的大相径庭。
原因三：指令不明确，导致沟通无效
语言是思维的传话筒，有的上司会指责员工的执行力差，但有的时候，并不是员工能力不足，也不是员工的理解有问题，而是上司在下达指令时没有明确告知需求，导致员工在执行的时候摸不着头脑。
比如，上司要求你去设计个封面图：
上司：这个封面颜色不好看，字体大小也不太合适
你：你想改成什么颜色，怎么修改字号呢？
上司：我不知道，这不是你的责任吗，反正这不是我要的效果，你再看着改改吧。
你：那你想要改成什么样的效果？
上司：我不知道，这个不好看。
你：……
这就是典型的指令不明确，没有清楚地表达诉求，对方也只能照自己的想法去操作，但是做出来的效果可能又不是上司所需要的。
如果的传达指令的时候，能在一开始就指出颜色哪里不行，用冷色调还是暖色调，字体怎么调比较合适，什么样的风格适合做封面，也能减少彼此的工作量，少一些沟通成本。
指令不明确，目标也会模糊不清，这样的沟通，不仅无效，还增加了协作成本。
03
怎么走出封闭区，进入公开区？
走出封闭区，进入公开区，也就是让双方的信息通畅，统一彼此对同一件事的认知。
具体有三个生存法则：
职场生存法则一：提高个人信息曝光量
适度的自我暴露有利于别人迅速地认识你、了解你。
同时，自我暴露，也是一种跟上司“交心”的方式，这种交心指的是不以谈论工作进度和解决方案为目的的沟通。
比如：
- 工作上存在一些困惑，希望上司能给你提供一些建议；
- 生活中遇到了难题，希望上司能讲讲她作为过来人的经验；
- 最近遇到了一些事情，影响了的工作状态，希望能获得上司的帮助；
通过用小错误增进交流，传递自我内层信息，循序渐进地展示内心，能够增加对方对你的了解，减少隔阂。
另外，跟上司开诚布公地聊天，上下级之间可能会在不经意间发现有共同的兴趣爱好，这也会增加更多交流的语境和话题，更进一步拉近彼此的距离。
我就曾通过和上司“交心”受益过。
之前考虑从销售转行做运营的过程中，我跟上司敞开心扉地聊过几次我的职业规划，上司很支持我的决定，跟我聊了她的想法之后，还给我分析：我要在几个月时间内掌握好哪些课程内容，具备哪些技能。
在我懈怠的时候，她也会及时“敲打”我。我能在原计划内顺利转行，跟我与上司“交心”有很大关系。
通过交心，上司能够掌握你的思想状况，能够及时给你提供帮助，这对拉近你和上司的距离，提高工作效率都有不小的帮助。
职场生存法则二：主动反馈，形成信息的双向沟通
管理学中有个理论叫“沟通漏斗”，讲的是如果一个人心里想的是100%的东西，但是说出来的只剩下80%。而别人去听的时候，这些信息只存活了60％。能够听懂的有40％，最终付诸行为的时候，已经变成20％。三个月后信息衰减得有可能只剩下5%。
▲ 沟通漏斗模型
因为在上传下达的时候，会存在一定的信息偏差，那么执行出来的结果跟预想的肯定会有很大出入。
具体要怎么做呢？
1）接收信息后，进行反问
反问也就是再次确认，上司需要你做的是否跟你理解的一致，以缩小信息差距。如果一致，那可以根据目标，制定执行方案。如果不一致，就需要找到不一致的地方，并重新统一目标。
比如开完会，上司给你分配了一些任务，你听完之后，需要把上司传达的信息用自己的话表述出来，去询问，是否跟上司需要你做的一样。
这样也就减少了理解错误的可能性。
2）及时反馈，征求建议
有句话说，靠谱就是：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。你跟上司汇报的次数，也永远少于他们希望的次数。
及时去反馈，除了能保证你的工作都在正轨上执行，也能让上司知晓你的执行情况，让上司有安全感。
不过，能解决问题的反馈才是有效的反馈，那有效的反馈是怎样的呢？可以借助SBI工具来进行。
SBI是一种反馈工具，包含Situation（情景界定）、Behavior（行为描述）、Impact（行为影响），反馈的时候需要基于事实，只进行客观陈述，不能掺杂主观的价值判断。
具体做法如下图所示，描述时间、地点、情况，以及对方的所作所为和产生的影响。
▲ SBI反馈法
举个例子：
“（S）这周一我们讨论策划方案，我已经完成了初步框架。（B）我想跟你确认一下，这个方案是否符合你的预期，（I）如果有不合适的地方，我会马上修改，直到符合你的要求为止。”
反馈之后，双方能就已经完成的事情再次寻找共识，以防像多米诺骨牌那样，由一个环节，引发后续环节的接连倒下。
职场生存法则三：执行“PREP沟通法”
“人很容易焦急，认为被提问时必须要马上回答，于是便会不假思索地说出临时想到的东西”，也正因为这样，说出的话，很容易让别人认为你是在应付，也没有逻辑性。而“PREP沟通法”，恰好能够很好地规避这样的问题。
“PREP沟通法”大石哲之是在《靠谱》一书中提出来的，本质上是一种“结论先行”的说话方式。那要怎么执行“PERP沟通法”呢？
- P-Point-观点
- R-Reason-理由
- E-Example-具体事例
- P-Point-最终的观点
比如，你想说服上司接受你的提议，你可以这样说：
你的观点：我们接下来应该把抖音作为新的流量来源。
接受提议的理由：卡思数据上个月发布的视频带货榜显示，知识付费类带货KOL的内容类型集中度较高，有70%的带货KOL是知识教学类账号。
相关的案例：我们的竞品在三个月前入驻的抖音，目前有15万粉丝，数据分析显示，抖音已成为竞品的第三大流量来源。
最终的观点：我们也可以开始筹备抖音运营，以拓展新的流量渠道。
你说的话有理有据，逻辑性强，别人很容易就能清楚你要表达的是什么。运用这种逻辑和上司沟通，会减少很多无效沟通，能清楚地表达你的意思。
结语：
丹尼尔·卡尼曼在《思考，快与慢》一书中说道：“我们能相互交流，是因为我们关于世界的知识和对文字的运用水平都相当，如若没有，那么应对自我的能力也同样重要。”
有效的沟通，就是一方表达清晰，另一方理解无误。
要打造一支执行力高的团队，有效沟通必不可少。职场沟通是我们工作的必修课，执行上很多障碍都是出在沟通上。
作为员工，工作积极性高是其次，能准确地表达和理解才是关键；作为管理者，准确地传达指令，注重沟通的有效性，是会管理的重要表现。
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