有效運營和戰略都是績效的基礎……只是兩者以不同的方式起作用。
——戰略大師
戰略是錨，錨定了企業的方向和目標，運營和管控流程是軌道，是企業從現狀走向戰略目標的路徑。一個好的戰略，如果沒有卓越的運營和管控流程體系作為支撐，就無法成功實施。相反，如果運營和管控流程體系沒有以戰略作為指引，企業從運營改善中獲得的利益將少得可憐，甚至可能與戰略目標的實現無關，只是做了一些看起來很專業的動作。
戰略執行現狀
在過去20多年的很多研究都顯示，約有60%~80%的企業遠遠落後於預期的戰略目標，甚至很多公司的戰略形同虛設，有戰略，無有效執行，最終消失在歷史的潮流中。魔立特集團曾經做過一個調查，結果顯示管理者們最關心的問題是戰略執行。時至今日，筆者發現，很多企業到目前為止，預算、績效、運營體系搭建等等關鍵節點都與戰略脫節，缺乏系統邏輯關係，很多管理團隊還沒習慣經常討論戰略、檢視戰略執行情況。管理層依靠自身的經驗和對本部門工作來實現管理，企業沒有明確的根據戰略目標設計一套戰略管理體系，使得企業的管理處於經驗主義階段，直接影響了企業戰略目標的實現。
基於戰略的運營管理體系
究竟我們要怎樣才能讓戰略落地，打造企業持續競爭優勢，實現戰略目標呢？答案是，構建基於戰略的運營管理體系，將戰略計劃和運營執行整合起來。在這方面，筆者認為，卡普蘭教授和諾頓博士的“整合戰略規劃和運營執行的管理體系”非常值得學習。該管理體系包括六個階段，上接戰略，中接績效，下接運營流程，貫穿企業價值鏈，涵蓋企業管理各個職能，是一個基於頂層設計的邏輯嚴密的系統解決方案，解決企業戰略實施的問題。
第一階段 戰略制定
“如果你不知道前進的方向，那麼無論走哪一條路都會停滯不前”
什麼是戰略，戰略就是企業為了實現長期目標所使用的方法，它錨定了企業的發展方向和道路，是企業運營的“指南針”。戰略的制定，必須首先回答三個關鍵問題：
1.我們做什麼？為什麼？
企業必須明確自身使命、價值觀、願景，這是戰略制定的邏輯起點。
2.我們在哪裡？
企業明確了使命、價值觀、願景之後，應該進行內外部環境掃描，明確企業所處環境，分析自身優劣勢。外部分析包括政治、經濟、社會、環境、技術、法規和行業競爭態勢分析。內部分析包括企業內部的管理現狀、文化現狀、員工的能力與績效現狀、最常用的是使用價值鏈模型進行分析。然後根據內外部分析，進行SWOT分析，進一步明確企業目前的優勢與劣勢，潛在的機會和外部威脅。
3.我們怎麼做？
戰略的本質是企業通過自身的競爭優勢贏得商業成功，所以在明確了自身的優勢、劣勢、機會、威脅之後，企業應該錨定一個能為客戶創造獨特價值的領域，並基於客戶價值主張，錨定能產生戰略差異化的關鍵流程，明確戰略所需的人力資本能力等等。根據客戶價值主張的不同，一般戰略可以分為總成本最低、產品領先、全面客戶解決方案、系統鎖定四類。
第二階段 戰略規劃
第一階段我們明確了企業的戰略，接下來，如果讓戰略落地呢？我們需要進一步規劃和明確，將戰略轉化為可執行、可衡量的方案。在戰略規劃階段，我們重點做好三件事。
1.通過戰略地圖，清晰描述戰略。
19世紀偉大的軍事戰略家克勞賽維茨Carl Von Clausewitz曾經說過：“任何理論的首要任務都是闡明令人混淆的術語和概念。……只有實現了有關術語和概念的一致，我們才能夠有希望清晰流暢的思考問題，並且期望與讀者分享相同的觀點。”我們利用戰略地圖來描述組織價值創造戰略的四層面模型，這是管理者討論事業發展和優先任務的語言，是通過可視化方法表達組織戰略要素之間的因果關係。
2.確定指標和目標值。
管理大師彼得德魯克曾經說過：“如果不能衡量，就不能管理”。
為了更好的衡量我們所規劃的戰略地圖，我們必須將戰略地圖上各個戰略主題的戰略目標轉化為平衡計分卡的指標、目標值和差距。
3.根據戰略主題選擇戰略性行動方案。
前面第一、第二環節確定了企業的戰略主題、衡量指標和目標值，這些是企業所要達到的目標，但這些目標不是自動達成的，是需要有效的路徑來實現，戰略性行動方案就是達成這些目標的路徑。戰略性行動方案的主要特點是，明確圍繞戰略主題及其相應的衡量指標、目標值來設計，有時間限制，相對自主，責任明確，預算及資源配置清晰，是一系列行動計劃的集合，是短期行動計劃與長期戰略的協同。
第三階段 戰略協同
根據戰略主題選擇的戰略性行動方案，一般都會橫跨不同業務板塊或職能模塊，當然更需要不同層面員工的協同，要想順利實施執行方案，必須縱向、橫向的協同，如何做到呢？可以從三個方面著手。
1.通過溝通，確保所有業務單元、員工都能理解戰略並達成一致。
2.支持單元與業務單元達成服務標準協議，並以此開發戰略地圖和平衡計分卡，真正支持業務單元成功實施戰略。
3.把員工個人的目標、激勵方式與業務單元、公司戰略目標掛鉤，同時培訓獲得實施戰略所需的能力。
第四階段 運營規劃
第二階段戰略規劃中形成的平衡計分卡包括了四個層面：財務層面、客戶層面、內部運營流程層面、學習與成長層面。財務與客戶層面是期望達成的成果，而這些成果的達成，有賴於內部運營流程的創造並傳遞，運營流程描述了戰略如何被執行。企業應該根據戰略性行動方案和平衡計分卡，明確戰略性流程，同時明確需要改進的戰略性流程，並判斷關鍵成功因素和指標，設置管理儀表盤，並定期檢視目標達成情況。
不管是流程改進計劃，還是平衡計分卡中的高層戰略指標和目標值，都需要轉化為運營計劃，才能真正落地執行。運營計劃包括：銷售預測、資源能力計劃、運營性支出和資本性支出預算。
第五階段 監控和學習
通過前面四個階段，企業明確了戰略目標，並將戰略目標通過邏輯分解，層層細化，最終形成行動方案、運營計劃等，總之，就是將戰略對接到日常工作行為中。但是，“人們不會做你希望的，只會做你檢查的”，沒有檢查就沒有執行力，戰略執行也是一樣的道理，需要不斷的監督、檢查，並改進，用全面質量管理的語言來說，就是要做好PDCA循環。結構化的會議是企業的核心監控和指導機制，企業應該針對戰略執行定期開展經營回顧會議、戰略回顧會議，以確保組織始終在戰略的軌道上。
第六階段 檢驗並調整戰略
企業所處的內外部環境是不斷變化的，所以，除了定期開展經營回顧會議、戰略回顧會議，還應當定期開展戰略研討會，檢驗原來的制定戰略的基本假設是否依然有效。這類會議一般按照年度或季度為週期開展，管理層要評估原有戰略執行情況，以及實時外部環境、競爭環境，並根據分析結果調整戰略，實現從運營到戰略的反向鏈接。
總之，基於戰略的運營管理體系，是一個基於頂層設計的系統工程，需要專門的領導小組來設計、推動，當然，更需要強有力的領導者作為引領，帶領企業持續保持競爭優勢，走向卓越。
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