文：张煜泰老师
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导读：最近，乐视的日子并不好过。在不少人印象中神奇的贾跃亭也似乎在一夜之间走下神坛。
在短短的一个多月里，乐视到底发生了什么，为此，小汇火速连线乐视HR。在昨日夜里22点30分左右，我们北京的小伙伴已抵达乐视体育位于朝阳区东风乡六里屯东口甲的总部。在那里，我们了解到了一些乐视这次裁员背后的事实。
一、实际裁员并非10%，而是20%
针对网上动不动“乐视不行了”，“裁员60%”，“裁员2000人”的消息，乐视的HR也表示很无奈，真实的情况是：
1、裁员决定11月初就有了风声，当时没有正式宣布，但在11月初已有几位核心员工离职；
2、乐视体育裁员比例并不是外界传言的10%，更不会是50%或60%，而是20%；
3、体育硬件部门最可怜，三天时间，工位陆陆续续空出来一大半；
4、媒体部门相对最稳定，体育记者、主持人、编辑、策划几乎没有太大变化；
大家都没有没想到，整个乐视集团危机发酵一个月后，乐视体育做出的最大“回应”，不过还好，乐视内部运行还一切正常，没有外界传言那么恐怖。
二、乐视这次裁员，是如何补偿的
这次乐视体育的裁员，也是采取正常的N+1。N=经济补偿金，1=提前通知金。
N就是每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。1指如果没有提前30天通知你解除，这次乐视裁员绝大部分都没有30天提前通知，基本上是周一和你说，然后周二周三就要让你走，所有大家都有1。
目前乐视体育的裁员工作已结束，没有出现大的纠纷，大家最关心从问题并不是补偿的问题，而是在员工的假期清算和出差计算上；
三、裁员背后，是经营者的不理性。
乐视体育截止到2016年11月，在职员工数为1000人，这次裁员后将会变为800人左右。
人事变动背后，更重要是精兵简政难题。我们很多HR都在企业中遇到过类似乐视的问题：
业务发展迅速→快速扩张→业务饱和或发展不佳→大幅裁员→精兵简政
一味求快的打法的教训每年都有，但商业成功的诱惑却总让经营者好了伤疤忘了疼。
过去2年多乐视依赖快速聚集资源和战略扩张形成规模效应，疏于管理上的精耕细作。等意识到公司需要精细化运营时，现有的资源最终成了经营治理的掣肘。
乐视用高溢价争夺大量赛事转播权，对风险缺乏足够合理的控制，很大程度上导致了如今的困境，出现了裁员的风波，当中折射出的是管理者的不理性。
四、裁员，往往是企业最后一个选择
裁员的最后，要做到好聚好散很不容易。
裁员是因用人单位的原因解除劳动合同的情形，用人单位在法定的特定期间依法进行的集中辞退员工的行为。所以说绝大多数的裁员是被迫之举，在企业得知经济效益不好或者内部结构要做重组之后，裁员实际是企业的最后选项。
因为在裁员之前，HR起码还能做以下几件事：
停止招聘：大面积缩减校招和社招的规模；
延迟或降低奖金与福利：将考核奖金和浮动发放的奖金、补贴等进行延迟或者减少甚至暂停发放；
自然淘汰：试用期人员随时解约，而合同到期人员不予续签。
真到万不得已需要裁员的时候需要做的事情非常多，但所有事情开始前，必须要知道一个前提，那就是：裁员必须是支付经济补偿方式协商解除合同。
五、裁员的苦与痛
HR们才最懂，要做出裁员的决定，绝大多数的上层领导内心一定会很痛苦。HR又何尝不是呢。
作为要直面矛盾和冲突的前线部队，如何做好裁员工作，对HR来说至关重要。
01、裁员决定：确认对象
1、可裁员对象
各部门试用期内员工和临时工
各部门合同即将到期员工（不予续签）
各部门绩效表现不佳的正式员工（合同期在3年以内的）
其他各部门认为可以裁减的人员
2、优先留用对象
与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的
与本单位订立无固定期限劳动合同的
3、不得裁减对象
尚在怀孕、生育、哺乳期的女员工
工伤治疗期内的员工
非因公负伤或医疗期内的员工
除工作表现不佳外，家中有直系亲属或供养关系的
其他法律规定不能解除合同的情形
02、具体行动：裁员工作
具体工作流程：
1、被裁减员工应在接到通知后根据后面规定的办理时间，到人力资源部报到，办理相关工作交接手续；
2、工作交接手续办理完成后，人力资源部将当场核发其当月工资和有关补偿金；
3、员工领取工资及相关补偿后，人力资源部负责当场做出解除合同证明和转移社保关系。
具体部门分工：
1、人力资源部：
负责主持裁员工作、做好人员谈话，核算人员工资和经济补偿，办理合同解除证明和社保转移手续。
2、用人部门：
负责协助做好人员的谈话思想工作，做好组织带领办理手续工作、其原来的工作交接、包括材料物资、设施设备的交接。
3、财务部门
负责做好人员的欠款、过失赔偿等记录，以及准备好离职人员的工资发放（现金）
4、行政部门
负责做好人员的行为控制，防止出现报复和人身伤害，以及人员离开公司后的门禁工作。
5、工会及律师
负责协助做好离职人员就裁员有关法律问题的咨询，做好心理辅导。
每个部门都要通力协作与配合，并把自己部门的工作落实到位。
03、员工最关心：补偿方案
N+1。N=经济补偿金，1=提前通知金。
按在公司工作的年限，每满1年支付1个月工资的标准支付。6个月以上不满1年的，按1年计算；不满6个月的，支付半个月工资的经济补偿。
公司要求被裁减立即办理手续的，公司予以支付其一个月工资。支付标准中的月工资是指员工之前十二个月的平均工资，月工资高于市上一年度社会平均工资3倍的，按照3倍标准计算。
04、裁员善后：权利与义务
被裁减员工权利：
1、依法获得应得工资及经济补偿权利。
2、离开公司后6个月内，若参加原所在岗位招聘，在同等条件下优先获得录用权利。
3、符合内部招聘条件的，可报名参加内部公开的岗位竞聘权利。
4、若对公司裁员决定中经济补偿部分不服，可依法提起劳动仲裁的权利。
被裁减员工义务：
1、服从公司决定，不得诬告、威胁、恐吓、顶撞、侮辱、殴打、伺机报复公司同事和领导，造成他人身体、财产损害的，将予以赔偿；情节严重移交公安机关处理。
2、服从公司决定，不得为发泄私愤，以任何形式破坏、损坏公司生产经营设施设备、建筑物、车辆及其他公司财产，情节严重并移交公安机关处理。
3、服从公司决定，不得故意拖延交接工作，不得借机利用职务便利侵占公司或他人合法财产，不得以各种理由拒绝办理离职手续。
总结：人效的浪费，是企业的一个最大浪费。精简人数，提高人效，员工才能拿到高薪酬！
解决方案：
一：减去不必要的开支，增加员工收入
要想要有强大的技术团队和熟练的生产工人，就得有高薪结果来吸引这类人才，企业如何才能付高薪却还能盈利更多，就要想法办降低其它费用支出，提高薪酬竞争力。
有哪些费用可以降低呢？我个人认为，至少有以下几点可以节约：
1、招聘费用：很多企业花重金去招人，结果因为待遇差、工资低，好不容易招来人，员工呆没几天又离职了，所以与其花钱招人，不如把招聘费用给员工加薪，如果收入高于同行，招人自然就容易多了。
2、管理工资：管理工资主要指非生产人员的工资总额，凡是不能直接为经营产出人员都有可能是浪费，所以要对这些员工做PPV薪酬模式，实现3个人干5个人的活，发4个人的工资。
3、行政费用：日常的行政开支、水电、运输等费用都有浪费情况，这些费用虽然不一定很高，但是如果企业连小的费用都管控，员工就会在支出上就会养成节约的习惯，建议企业要做预算管控，保证每一笔钱都是花得有效的、合理的。
记住：省下的每一分钱都是利润。
二、针对管理层，将薪酬与绩效紧密挂钩，利益趋同！
为什么高管总是不能与老板的思维达成一致，更加用心的付出在工作上，对待员工管理以经营者思维做引导呢？其根本原因在与薪酬的设计与绩效的方式。
薪酬不到位，激励起不来，高管自然没动力！企业经营得好不好，与思维统一，利益趋同有着极大的关系！
对于管理者的薪酬绩效设计：
老板要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？
购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？
这是大部分企业都被陷入的死局，把薪酬的激励性，投入到了员工的隐性价值上，停留在了主观评价上。企业更应该把薪酬用在员工的显性价值体现：
如创造了那些结果，带来那些效果！点评：工资不是企业支付给员工的回报，而是员工因为自己的价值而得到的收益。凡是能将工资与价值进行更大幅度融合的，一定是最有驱动力的，而员工一定是最有创造力的！
针对企业管理者的薪酬绩效模式，推荐KSF薪酬全绩效模式（既解决员工的加薪问题，也解决员工价值体现的难题）
KSF的设计原理是什么?
员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
总结
如果员工能拿到更高的薪酬，自然就会稳定，员工只要越稳定，企业的浪费、损耗就会越来越少，利润就会越来越多，最后就会进入持续盈利的良性循环！
而所谓的高薪酬，背后一定是与员工带来的高价值输出成为正比，价值越大，贡献越大，激励越高，才是企业与员工真正的共赢方式！
文：张煜泰老师
职位：企业绩效管理咨询师；
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