在年底，很多公司在规划明年的工作，做年度财务预算。人力资源部有一项比较重要的工作是做明年的人力成本预算。
一般做人力成本预算有以下几个步骤：
1、根据业务需求从下向上做预算
根据公司年度业务发展计划和策略，确定各渠道、各机构、各部门所需要的人力配置，根据各级人员的工资水平和薪酬福利项目预算人力成本。
这里面需要明确几个标准：
1）人力编制配置标准，明确在什么条件下可以配置多少人员的标准，不能简单根据各单位自己报需求。
2）各级员工预算的薪酬标准，如以公司的工资标准确定，还是以该层级员工的平均工资计算
3）人员在岗时间，即当年度计划在岗的月数来预算成本。
在确定以上标准的基础上，考虑公司承担的社会保险公积金项目标准和上下限的年度增长，年度调薪的预算等。
一般在预算过程中，明确区分刚性的存量成本预算和弹性的增量成本预算。
存量成本预算指公司现有在岗人员在不调薪的情况下明年全年所需的人力成本。考虑这么几个因素：
1）当年人员月度工资总额乘以12个月，考虑存量人力的离职率和招聘补充的空港时间，一般在总额的基础上减掉2-3%。如果年度离职假设为20%，平均招聘空岗时间为2个月，20%*2/12=3.3%，即可以减掉3.3%的成本；
2）这些人员明年的社保福利成本：如社保上限增加导致的社保增加，年度平均工资的增加导致的社保增加等。
增量成本预算指公司新增人员、新增项目所需要的人力成本预算。考虑这么几个因素：
1）新增人员预算 根据需求新招聘的员工带来的预算，其中工资标准和到岗时间是影响预算的主要因素。
2）员工调薪预算 根据计划的平均调薪比例来测算。
3）人才储备项目预算，为储备关键岗位或管理培训生项目额外支持的预算。
在实际操作中，根据业务需求从下向上做预算往往会导致预算的金额较大，对配置标准的核定显得非常重要。
2、根据公司综合财务状况从上向下核定总额
在从下向上报预算的同时，如何核定预算总额是一门科学。在核定总额时，首先要考虑董事会对公司的销售收入和营业利润的要求，公司的整体财务预算总额，另外要考虑公司的人力资源定位和当年的策略重点。
在做具体核定时，往往需要参考这些指标的变化：
1）人力成本总额占财务费用总额的比例，正常情况下，这个比例可以降低但不可以增高。
2）投入产出比的逐年优化，一般情况下，人力成本总额与上年度相比的增幅要小于销售额的增幅或利润的增幅。
以上指标一方面与公司历史数据对比，一方面与行业水平进行对比。
需要注意的是，比较以上指标一般在业务结构相对稳定，和业务增长平稳的情况下有效。如果业务结构大幅调整，业务发展处于特殊情况，这两个指标是失效的。需要根据总体财务预算和人力资源项目来确定总额。
很多公司在核定总额时，会考虑根据业务需求所做的预算，然后根据财务总额进行微调。
3、调整修正具体预算项目和标准
在确定了人力成本总额的情况下，在倒过来确定人力成本预算明细。用刚性存量成本+弹性增量成本预算的方式做预算，比较容易根据总额来确定哪些项目做或者不做。
在核定预算总额跟需求总额有差距的情况下，需进行预算项目的消减，首先消减弹性增量成本，如首先减少人员数量，减少调薪幅度，减少人才储备范围，甚至把这个项目消减掉。一般情况下，消减部分弹性增量成本就可以满足总额的要求。
如果公司的总额预算非常紧，将所有弹性新增预算项目全部消减后还控制不到核定的总额内，那么就需要消减存量预算，这就意味着需要减少存量人员。如果总额差距在5%以内，那么不需要强制裁员，一般只要冻结编制即可，即人员离职不再补充既可以达到要求。如果总额差距超过5%，就需要根据预算额度确定裁员计划，这一般处在业务压缩期。
在客观做人力成本预算的基础上，在与财务或董事会沟通预算的时候，需要从宏观的角度考虑公司的战略与人力资源策略，考虑公司在人才上的重点投入领域，考虑公司人才的历史情况和行业人才的市场情况。要做好人力成本预算，需要战略、策略和数据的完美结合。
（作者：江帆 浙江大学心理学硕士，做HR15年，从专员到总经理；跑步5年，从小白到完成多场全程马拉松。微信公众号：人力资源管理思想 “HRideas”）
