王興所創立的美團網是這一波O2O浪潮中的明星公司。去年10月，美團和大眾點評宣佈合併。2016年1月，新公司完成融資，融資金額超33億美元，超過國內打車服務初創公司滴滴－快的獲得的一輪30億美元融資，創下非上市初創公司最高單輪融資記錄。其最新估值超過180億美元。
在融資前後，《財經》曾幾次採訪到王興。這些是商業採訪，但每次我們也會問幾個非商業的問題。我們將對話按照商業和非商業分為了兩個部分，關於前者你們或多或少看過一些，但對於談論自己的王興，你們也許很難看到。
《財經》採訪過非常多的商業人物，但即使把那些市值超過100億美元的公司CEO劃分成一個小圈子，王興也是其中一個很特殊的存在。我們很難給這個「特殊」一個準確的定義，他有他的A面和B面，在回答關於公司的問題時，他極其在意邏輯和準確，而在談到個人問題時，他允許自己稍微放鬆一點。
所以，你們是如何看待這個人？如何看待他的「特殊」？以及是否能感覺到他在談論商業和非商業問題時微妙的差異？期待在評論裡和你們進一步討論。
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關於商業、公司
《財經》：美團在今天這個體量還有可能會死嗎？如果會，是什麼原因？
王興：會。任何企業，只要內部組織能力的變化趕不上外部壞境的變化速度，死是遲早的事。
《財經》：美團和滴滴這樣未上市但卻體量巨大的獨角獸公司的出現，是否會給原來以BAT為主導的互聯網秩序帶來變化？
王興：我認為在互聯網領域的競爭規律並沒有本質改變，從來都是這樣，不是在原有領域一個人把原有的人擠掉，而是新的戰場擴大，新的玩家佔住了新的戰場。創新永遠在邊緣。
但是在互聯網和非互聯網領域，正在出現的新的結合方式。以在線旅遊行業為例，攜程合併去哪兒看上來大局已定，但是海航投資了途牛，萬達投資同程，隨著傳統巨頭的進入，這個行業會產生新的變化。
《財經》：如何看待58這樣專注在上門服務上的競爭對手？你們未來是否會進入彼此領域？
王興：Timing is everything.很多事情不是簡單的對或錯，而是看你在什麼時機做。上門和到家，就吃這個需求，它的增長、它的ready程度比保潔阿姨要強很多。所以我不覺得這個時候我們要自己組建一支線下阿姨隊伍。
《財經》：O2O領域的垂直型巨頭未來還有機會嗎？
王興：做小平臺永遠無法打贏大平臺，但是做垂直還有生存機會。
《財經》：美團現在更擔心平臺型O2O公司的競爭還是垂直型的？
王興：這是一個好問題，我覺得這個階段首先是平臺型的。當這個事情大局已定時，後面的就不太再想擠進來做平臺型競爭，而是會做垂直的事。這個時候如果它能夠把垂直做得很好的話，你是無法遏制它的。
《財經》：如果說五年之後你們在這場O2O的戰爭中勝出，你覺得贏的關鍵會是什麼？
王興：我覺得還是戰略加執行，這是看起來非常虛的話，實際上戰略是非常重要的事。
《財經》：在做戰略調整或選擇的時候，曾放棄過什麼？
王興：有。例如說原來我們想試商戶WIFI，後來發現WIFI雖然有需求，但並沒有很成熟的解決方案。我們首先要確保用戶體驗，另外確保我們的效率比對手高的，然後才是跟進。
你對戰略會有一個大的判斷，但並不是每一個細節你都能原地想得很清楚。假設你的視力只能看一公里，兩個人比拼誰能看到1.5公里的話並不是站在原地比。你往前走五百米，視力不變，你就能看到1.5公里的地方。
《財經》：現在你覺得自己能看到多遠？
王興：我們會隨時根據新的輸入來調整這個事情，永遠不要過於自信。
《財經》：新公司下一步的產品規劃是？
王興：我們肯定要讓內容更加豐富，因為我們希望總體我們能給消費者提供更多、更好、更優惠的吃喝玩樂。我相信下棋的高境界是通盤無妙手，你真的能夠想得非常好才行。
《財經》：美團的業務擴張邏輯是什麼？
王興：舉個例子，電影雖然我們是第一名，但我們不認為這個行業戰爭完全結束了。我們一方面繼續擴大市場份額，另一方面在產業鏈、價值鏈上下游有更多參與。外賣也是，雖然已經到一天230萬單（最新數字是270萬），但是相比整個潛在市場規模來講還是很早期。所以在外賣領域我們也不會光做交易，我們也會涉及配送甚至扶持上游供應商。
《財經》：2015年年初你提出要做生態建設。
王興：只是說開始。做平臺、做生態，第一，你得有東西可跟人分享；第二，開放不是一個簡單的心態問題，是能力問題。不管是從團隊意識還是產品技術的準備都需要一個過程的。
並不是所有事情都要成為生態，生態裡面需要不同的物種，有不同的角色，如果你追求單一最大化，就不會形成形態。例如Uber就是一個很好的平臺，也提供很好的服務，但是我覺得還不能稱之為生態。
我們試圖往那個方向邁，但我們要讓它邁得更好。舉個例子，雅各布寫《美國大城市的死與生》，主要以五六十年代紐約以及其他一些大城市為例講了城市怎樣有活力。其中一條很重要，就是要多功能。另外一條是，建築物的年齡要不一樣，如果建築年齡都一樣的話，成本是差不多的，租金要求也差不多，不同業態對租金的承受能力是不同的，你完全追求租金最大化的話，就導致這條街可能只能開某種店，短期最大化了，但是沒有生態。
《財經》：除了物種多樣性以外，在生態機制方面美團還有什麼欠缺？
王興：凡是我認為很明顯的，我估計已經在彌補或者改掉了，所以有些東西是我有感覺但是我還無法把它完全量化出來的。
《財經》：業內對美團的質疑之一是，你們對商業的改造和滲透還不夠深。
王興：所有都是從低級到高級的一個經歷過程。早期我們做外賣只是把原來線下賣外賣的商家搬上來，搬上來之後，因為形成了市場，所以利用新的需求才有機會去培育新的供應。接下來你就會看到大量新冒出來、原來完全不存在的、完全基於互聯網外賣平臺出現的那些外賣供應商。之前大家千年不變，例如最大的就是麗華快餐已經做了十幾年了，現在因為有了美團外賣這種平臺，我認為麗華快餐的競爭者出現就會快很多。
《財經》：另一個質疑是，看上去你們和你們的股東阿里巴巴之間關係總是不太好。
王興：我們和阿里的關係與我們和其他投資人關係並沒有什麼本質不同，都是遵循商業規律。在滴滴快的的合併案中，據說他們也是最後一個同意的人，
《財經》：你認為自己是擅長引導趨勢、制訂規則，還是更擅長在別人的規則下突破？
王興：還是我們原來總結的“三高三低”。我們堅定認為應該以客戶為中心，客戶要高品質、 低價格的東西，那我們怎麼提供給他這些東西呢？因為我們本身不能單獨完成服務，我們是一箇中間平臺，所以我們需要做到自身運營時能夠低成本、高效率。
怎麼樣才能做到低成本、高效率？一方面靠管理，一方面靠員工敬業，一方面靠高科技，所以第三個高是高科技、低毛利。依靠高科技、IT系統才有希望使我們一個龐大的組織遍佈全國各地，因地管理，整個複雜流程能夠走得順暢。
同時我們不認為高科技一定要高毛利。平臺性的商業模式，因為可以做到很大規模，所以並不需要很高的毛利本身也能存在很大的價值。如果是低毛利加小規模，沒有很大價值，但低毛利加上大規模會有很高的商業價值。所有零售本質都是這樣，沃爾瑪是這樣的，亞馬遜也是這樣。
《財經》：但是沃爾瑪現在要被阿里超越了。
王興：這個我覺得是阿里很成功的公關。交易額是一方面，另一方面是你在這個事情中做了多少個環節，阿里是一家非常成功的公司，但是依然不能阻止京東的崛起。
《財經》：同行認為，你們在營銷上看起來非常被動、平淡。
王興：主要是競爭對手炒作得太激烈了。
關於個人、生活和過去
《財經》：上一次發火是因為什麼事情？
王興：一個數據不夠準確的問題。
《財經》：上次焦慮是因為什麼事情？
王興：我時刻都適度焦慮中。
《財經》：你發洩情緒的方式是什麼？
王興：看書也是一個很好的方式，如果你看一些歷史書，例如《人類簡史》，看到生命、人類的出現，你會覺得在這麼長的時間維度裡你碰到的所有事情都是雞毛蒜皮的事情。比如，你假定你正在月球上看地球，你肯定關注到其他事情，而不是首先關注到北京有一個辦公室裡有個叫王興的人的在擔憂一些事情，這些都是相對很小的事情。
《財經》：如何看待自己的弱點？
王興：如果我更加aggressive或許會更好。
《財經》：大部分時候，從美團的歷次決策中，人們感覺你是保守型。
王興：我願意接受風險，但是我不想做無謂的冒險。
《財經》：你對什麼事情是不能容忍的？
王興：這是一個很有趣的問題，可以有很多簡單的回答，但是我覺得都不是最重點，我可以很簡單地回答我對腐敗零容忍，但是不說明任何問題。
《財經》：你曾多次創業，為什麼非要成功不可呢？
王興：我真的沒把追求所謂成功作為目的。
王興：我非常喜歡甘地的一句話，Be the change that you want to see in the world，我認為世界應該是這個樣子的，它應該發生，那麼你別等待希望別人讓這個改變發生，你可以積極地去促成這個改變發生。
《財經》：你每天花多長時間在想問題的，是真正在思考一個事情？
王興：真正高質量思考問題的時間並不多。
《財經》：用2-4個字定位一下自己。
王興：好奇，我對什麼東西都很好奇。原來用MMORPG裡的玩家分類，四類，一個是探索型，一個是成就型，一個是毀滅型，一個是社交型。我是探索型。
《財經》：講一個創業過程中令你影響深刻的小故事。
王興：2011年3月4日美團開了第一個發佈會，講了我們在做什麼事情，這個行業有多大，當時我們說至少900億，媒體多數都不信。但事實證明發展速度甚至比我們想象更快。當時我跟大家講這個事情，多數人根本不相信，哪怕你是以一個很邏輯的方式講，多數人不太願意深入思考事情。
《財經》：你覺得他們為什麼不相信？
王興：有句話說得非常好，“多數人為了逃避真正的思考是願意做任何事情的”，這句話很殘酷，多數人為了逃避真正的思考是願意做任何事情的。
《財經》：是否覺得別人看不到的事情你看到了？
王興：我很難講別人看不到的事情我看到了，相反我擔心很多事情我該看到的我還沒有看到。
《財經》：你認為別人對你最大的誤解是什麼？
王興：i don't know and i don't really care. 一流的事是做事make things happen，二流的是評價別人或別人做的事，三流是評價別人的評價。
《財經》：為什麼做離商業非常近的赤裸裸的事情反而做得比過去好？
王興：你得相信我總還是在學習成長的。我首先堅定地相信互聯網改變一切行業，對不同行業會有不同的展現形式。從我這個角度來講我不認為我們乾的事情有那麼本質的區別，或者說它在更本質的層面上沒有區別。
《財經》：很多人說你始終沒有做出一些顛覆性的東西？
《財經》：有人認為美團過於平庸、缺乏創新，這似乎和你的極客身份不太相符。
王興：“君子不器”，我不認為我一定就要做這件事或者一定要符合某些期望值。
《財經》：你現在還編程嗎？
王興：最近沒有。2014年下半年的時候我試圖逼自己編一個軟件，但是最後沒有空把它完成。所有辭典軟件都令我不太滿意，我是一個辭典的重度用戶，因為我閱讀很多英文材料，我還遇到很多英文單詞，所以我想解決這個問題，後來發現實在時間精力不夠。
《財經》：如何看待過去？
王興：我分享一個故事：一個韓國裔的美國棒球手，在他職業生涯中有非常輝煌的成績，但體育是一個競爭非常激烈的領域，大家覺得他會走下坡路，別人問他說你過去職業生涯一直向上的，可能到了一定年齡段體力會下降，你怎麼看待這個事情。他給了一個非常簡潔的回答，他說對他來講重要的事情不是一定向上或是向下，關鍵是他在持續向前。
《財經》：回頭來看，過去幾次創業為什麼沒能堅持？
王興：不是所有事情堅持就OK了。人生最重要的事情除了能夠堅持到底就是知道應該何時放棄，其實只是繞了一個彎。
多數人一個事情堅持不下去的時候並不是覺得這件事我應該堅持但我堅持不下去了，而是他突然恍然我為什麼需要堅持。多數放棄的情況都是這樣。
《財經》：你覺得現在的你和之前有什麼改變？
王興：比原來更有耐心一些。總體我比較喜歡新東西，如果我跟別人討論的時候有了新的信息輸入或者讓我激發新的想法的話我會比較興奮，如果只是把我想的東西告訴別人，我會希望儘可能高效、迅速地結束這個事情。
《財經》：做過過什麼努力來改變自己？
王興：加強溝通頻率。我覺得人的改變一方面是外界的輸入，另一方面是當你意識到這個輸入並接受這個輸入。
《財經》：看起來是很常規的方法。
王興：有不是非常規的方法嗎？
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