導讀：
華為成功全靠一個很重要的因素，就是始終警惕員工惰怠的蔓延和氾濫。
任正非說：“沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。
要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司於死地的就是這種惰怠。”
華為發展中的困惑階段
在華為發展過程，隨著創業期湧現的一批人才的職位越升越高，他們發現發展空間越來越小。
於是，一部分高管喪失創業時的激情，慢慢鬆懈，這極大地影響了下屬員工的積極性，華為遇到了發展的瓶頸。
顯然，當時的很多華為人已經走入舒服區，開始 “享受”了。
為此，華為任正非堅決地做出了決定：讓大家全部“歸零”，並通過競聘上崗，有能力的繼續上；沒能力的、跟不上形勢需要的，轉換崗位或下崗。
以下這幾類管理者，任正非曾坦言：難堪大任，我堅決不能用，不心軟!
1、安於現狀，不思進取
對於管理者而言，你敢不敢去挑戰新領域，敢不敢去挑戰新難題，敢不敢於有所追求？若不敢，請你離開。
任正非指出：“我們現在有些幹部、員工都沾染了驕嬌二氣，樂於享受生活，放鬆自我要求，既怕苦又怕累。
對工作不再兢兢業業，對待遇卻斤斤計較。沒有了以往的激情，那麼，我認為家很安逸，送你回家。”
2、只顧部門局部利益沒有整體利益
任正非：有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很大時間、精力去搞他的小九九。
你這樣做，公司怎麼敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以後公司的整體利益誰來保證？所以這樣的員工越早辭退越好！
3、不開放進取，固步自封
任正非：有一部分幹部依舊憑著經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。
華為要從“土八路”走向正規軍，以往的成功經驗並不是未來前進的唯一方向標，所以必須開放自己，時刻學習。我們在通訊技術領域的成功，不能確保我們在信息通信技術領域的成功。
4、不敢淘汰惰怠員工，搞“平均主義”
主管對其下屬有無惰怠，自己很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，或者還是自己的老領導或同事，就更拉不下面子。
但是，你不淘汰，你不拉開差距，就是對高績效者、對優秀員工不尊重，最後留下來的都是能力不強、混日子的員工，逼走的都是優秀人才！
5、熱衷於討論存在的問題，從不去解決問題
任正非:我發現很多主管討論存在問題時，洋洋灑灑，能道出具體問題來，但是卻從不知道解決。無論是潛規則還是流程，或是現在政策執行上存在的問題。
6、只顧指標不顧目標
在我們當中，存在一些主管只關注考核指標的完成，但卻不知道完成是為了什麼。例如某平臺，每年考核指標都很好，因為每年考核指標都是：質量、進度、網上問題，慢慢把自己做沒了。
華為到底是為了追求卓越的、有競爭力的系統，還僅僅為了追求網上沒事做呢？因此各級管理者都要思考，我們工作為了什麼，不是僅僅為了幾個考核指標。
如果僅僅為了考核指標工作，就是不當責。當責的幹部是有清晰的目標的，不要只顧指標不顧目標。
7、只對過程負責，不對結果負責
與只關注指標不關注目標相一樣，有些管理者只想著“我做了呀”，但不關注”做的結果如何”。
就只對過程負責，不對結果負責，這樣就會形式主義，容易把事情複雜化，動作看似很優美，效果卻一點不好。
對於現行的中小型企業應如何激勵員工，讓員工與老闆思維統一呢？
【掌握這八句話，績效才能做到位】
1、結果導向，效果付費。
2、有效果比有道理更重要。
3、可以一週沒有考核，不能一天不做激勵。
4、沒有利益趨同，思維難於統一。
5、員工只做出公司考核與檢視的事情。
6、人是本，效是綱，人效低下企業荒。
7、利他才能共贏，共贏方能共濟。
8、沒有好的過程，不會發生好的結果！
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
本文所講的：激勵性KSF激勵性管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，上萬名老闆、導師推薦，內含數十行業案例。想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！贈送獨家視頻學習資料。
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
總結：
當員工和企業的利益趨同時，思維和行動也就自動實現統一。制度也不怕沒人執行，管理幹部會為了自己的利益，主動尋找企業的問題，並建立制度進行有效管控！因為企業效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動自發！
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