GE：一個由大發明家愛迪生創立、曾經市值全球第一，一個擁有126年曆史的百年企業，終於退下神壇，漫長的光榮史好像走到了尾聲（儘管他還是一個年營收額超過1221億美金的超級巨無霸企業）。
2017年6月12日，GE前任CEO傑夫·伊梅爾特在服務16年後退休，退休當天，GE股票大漲。這個曾經以職業經理人聞名於世，曾經培養出最令人仰慕的商界領袖的黃埔軍校，今天卻“被”用這樣的方式謝幕。在傑夫之前，包括傑克·韋爾奇——曾經的全球第一CEO，和他之前的六任領導者，每一位都是其所在時代最優秀的經理人。
2018年6月19日，GE自1896年進入道瓊斯工業平均指數以來，堅守了逾百年的行業老大地位終於不保，因業績表現過差被踢出局了。
2018年，GE債券評級為A2，從2001年的AA下跌了五級，並且交易價格與Baa評級一致，高於垃圾一級。
2018年，GE的市值勉強超過1500億美元，從2001年的4000億美元蒸發掉了三分之二。
2018年6月26日，GE公佈業務戰略評估結果，未來將聚焦於航空、發電和可再生能源 三大板塊，力爭成為一家業務更精簡、實力更強勁、技術領先的高科技工業公司。
在我們分析GE近年來發展歷程和失敗原因時，基本可以找到以下幾個線索：
1、 美國市場環境從牛市轉向熊市：1980年~2000年，是美國經濟發展最好的二十年大牛市時期，GE市值從1981年的140億美元增長到了2000年的4000億美元；而自2000年互聯網泡沫，2001年911遭恐怖襲擊，2008年金融危機，接著就是數字化革命帶來的高科技企業大發展的時期，GE掉隊了。
2、 核心業務增長乏力；缺少研發技術的長期投入，如電力業務一直未見增長。
3、 機構臃腫，經營成本太高。
4、 CEO和經理人的戰略失敗，資本運作的金融業務，併購或收購，大部分是失敗的手筆。
今天，我拿華為跟GE作對比，一點也不是危言聳聽。讓我們看一下2017年的華為跟1981年的GE的橫向比較表，也是一張時光穿越比較表。
時光穿越比較表
從上表就可以看出：華為與GE除了基本業務的服務內容不一樣，其它的相似度有多高？！有多嚴重的重疊度？！在GE的衰敗原因中，華為有幾條？！
我尊重現今國人對華為的高度評價和崇拜，也欣喜華為所取得的了不起的業績。華為經過三十年的奮鬥，儼然成為通信行業的老大。
人們看到的多數是漂亮的年報數字。無論是經營業績和品牌，華為已經成為國家的英雄，國人心中的偶像、企業爭相學習的楷模。大多數人並沒有感受到危機，也許華為內部不乏自知之明之智人，華為的高速增長已經掩蓋了華為的很多內部管理問題。今天的華為同上世紀80年代的GE幾乎是一模一樣，官僚盛行，大企業病嚴重。
比如：
- 官僚作派、形式主義，浪費時間，無聊數字滿天飛。
- 層級眾多：無數個管理者，無數個管理層級，錯綜複雜，無數個名頭，懂華為的人都知道那是怎麼一回事。
- 陽奉陰違，表面一套背後一套，各層級經理只對上不對下。
- 部門壁壘嚴重：華為部門牆超厚。
- 無數個毫無意義的表彰大會，評出的傑出員工是被領導會意輪流坐莊的結果，可笑至極。不懂的外人以為是個榮譽，內部人都知道，那只是個笑話，拿獎金的依據。
- 員工工作激情難以尋覓，太多的人做一天和尚撞一天鐘；員工參與的積極性低，被動地履行領導分配的職責。
- 太多的管理人員，真正做事的人還要應付無數個管理者的質詢。需要改變不僅僅是技術和產品，更多是需要改變員工的態度。
- 面對變革的態度：理智上是同意和支持的，但是感情上、行動上面臨重重困難和阻礙。
……
而立之年的華為，如果核心業務的長期競爭力不能有效解決，總有一天會陷入困境，只不過是時間早晚的問題。當公司失去競爭力時，公司員工的好日子就到頭了。
二十年前傑克•韋爾奇曾預言——“官僚體制已經沒有生命力。未來的公司組織將會是無層級、無邊界的，是一個由更多的電子技術、更少的人員進行管理的信息網絡系統。各種信息將變得更加透明。再也不會有某位領導能一手遮天，使偏於一隅的辦公室擁有巨大權力。” 今天，預言已成為現實。
當下的華為，需要的是一個“大刀闊斧”的變革者，不是什麼中庸改良派，更不是什麼謀略家，一個像傑克•韋爾奇那樣的變革家，也許還能再次延續二、三十年的輝煌和兩位數的業績增長。（至於Jack 在對金融業務的擴張，對接班人選拔上的功過暫且不予評價。）
事實上，GE是第一家在主流業務還很健康和盈利的情況下，開始大規模進行調整以增強競爭力的公司。七十年代末八十年代初的GE , 看上去業務太良好了，太強大了，盈利太高了（跟華為何其相似？！）, 根本不需要進行什麼結構調整。1980年的GE，銷售額250億美元，淨利潤15億美元，6% 的淨利潤率，財富500強企業中的第十大公司，盈利能力排名第九。
於1981年愚人節接管GE大權的傑克•韋爾奇Jack Welch非常清楚自己的目標：拋棄官僚主義，將大公司改造成像小公司一樣的公司，打破壁壘、重建文化。他從第一天加入GE就差點被這種官僚風氣逼走，所以他要對公司進行硬件加軟件的變革，改變經營目標和理念，同時改變公司文化，只有將軟硬件結合起來，才能使公司更上一層樓，成為在精幹、高效、成本控制、全球化經營等方面數一數二的企業。
Jack上臺後的作為有：
- 搭建團隊，建立內部的強有力的支持核心。
- 變革吹風，營造全新的工作氛圍。
- 廢除不必要的審批程序、會議，授權到一線。
- 樹立典型變革案例。製造英雄，不斷傳播成功案例，傳遞他管理的信號，他想要的遠景目標、經營理念、公司文化和精神是什麼樣子。
- 變革之初，讓整個公司充滿“混亂、焦慮和困惑”，公司上下感到緊張，不知道明天會在哪裡？緊接著關閉工廠、辭退員工。
- 同時提升“軟”價值，投資在員工福利上、健身中心、賓館、會議中心，培訓中心。留住最優秀的人才，讓最優秀的人得到最優秀的對待和服務。
- 實施人才戰略。變革的發生是因為你把正確的人放到正確的位置上促使變革發生。先是人，接下來才是戰略和其它事情；更多的外來人，才能夠打碎既有的官僚體制。Jack找到了很多能夠幫助他實現夢想和追求的人。
多年後當Jack面對MBA同學詢問“在擔任CEO的頭幾年最後悔的事情”時，Jack的回覆是“行動時間拖得太長”。打碎玻璃需要更快速、更強硬一點。
今天，華為面臨著內外交困的風險和壓力。
外部環境：競爭仍然激烈，既有來自美國的修昔底德保護主義和貿易保護主義；也有來自新技術的快速發展。5G尚未商業化，運營商業務增長停滯，消費電子終端手機行業也不再像過去十年高速成長。不管是來自運營商還是來自消費電子的競爭對手，他們拼的都更猛烈了。
內部困境：任老闆已來夕之年，老人家還能控制華為多久？不管是“公主”即位或是其它能者賢人，繼任者是否具備戰略企業家的眼光、格局和魄力？同時，還有既得利益的老臣子們，是否能夠服從和接受現實、擁抱新時代的變革？
再加上一大堆的管理問題。對標同一時空下大洋彼岸的美國優秀知名企業：員工自主學習，自我管理，工作務實，響應即時，行動快速，管理高效；扁平化的組織結構，透明分享的信息、快速溝通，團隊作戰和群體決策。以營銷見長的華為，離那樣的管理，還是挺遠的……
如果在麻煩到來之後再對陷入困境的公司進行整頓，其代價極其高昂，甚至更加痛苦。在財務狀況還良好時，離開的人可以得到優厚的補償，而且還能找到新工作; 在行業已經過時卻陷在最後一家裁員的公司裡，員工連工作的機會也找不到了。
喜歡講戰略和謀略的華為，從戰略角度，你還是忘記昨天取得的成功，向自己開炮吧！
我無比贊同傑克•韋爾奇說過的話——“
當一個機構內部的改進低於外部變化的速率時，離公司關門的時候也不遠了。”華為，希望你成為拉動中國經濟的火車頭，成為中國第一家願意積極主動變革、緊跟時代的百年企業；否則，GE的今天，就是你的明天！
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