近日，美團的小象生鮮在方莊落地，它的誕生，終結了”掌魚“時代。美團對線下門店進行了品牌升級，統一更名為“小象生鮮”，這意味著掌魚生鮮將不復存在。
從“魚”到“象”，無論是對標市場對手還是本地生活閉環化，美團都勢必要在新零售業態超市裡分一杯羹。但一方面盒馬鮮生已打響市場，京東、蘇寧等實力不容小覷。而據瞭解，剛剛亮相的小象生鮮目前在支付、物流和服務等方面還有很大的提升空間。那麼，在零售業態不斷更迭的今天，美團準備如何加碼新零售戰場？有哪些短板亟待克服？
對標市場，如何脫穎而出？
① 從“魚”到“象”的跳躍 作為美團線下門店的探路者，美團2017年7月開在望京的掌魚生鮮前期幾乎與普通超市沒有差別，雖然後期增加了堂食功能，但相比盒馬鮮生依然單調。經過十個月的孵化，美團的第二家線下生鮮體驗店--小象生鮮開業。同掌魚生鮮一樣，都是通過app付款，可線上點單，主打三公里內30分鐘送達。
不同的是，小象生鮮在特色餐飲上下足功夫，除了改冰鮮為活鮮之外，推出“象大廚”自有品牌為主特色，根據各地不同口味設置近六成面積的餐飲區，並開設“美食課堂”，提供多元服務。
與此同時，小象生鮮也從一開始佈局辦公圈改為與盒馬鮮生一樣的下沉社區服務模式。
（區別於選址望京對標辦公區域的掌魚生鮮，小象生鮮被小區環繞）
②學習盒馬鮮生。有意或無意，美團完成了從掌魚到小象生鮮的迭代後，無論從佈局、服務品類、物流體系都與盒馬鮮生越來越相似。
首先，主要戰場都選擇了北上廣。從小象生鮮開業當天多家媒體報道來看，其未來選址的標準之一是GDP人均不低於5萬的城市，主要聚集北上廣深等，並計劃在2018年開出20家店，2019年50家。盒馬鮮生目前在全國共佈局52家，北上廣深33家，佔一半以上，今年初宣佈2018年將在北京再開30家門店。這主要是源於北上廣深強大的消費力，以及對於輕餐較高的需求。
（第五屆京交會上阿里將北京定為未來的”新零售之城“）
其次，兩者定位無異。除了店面比盒馬鮮生小以外，小象生鮮服務內容與盒馬鮮生已無大的差別。這一點從服務品類上的改變看就很明顯，目前小象生鮮包括生鮮水果，零食日化和現場點餐，並附帶外賣服務，跟進了盒馬鮮生最火的活鮮，自營品牌“象大廚”對標”河馬工坊“等，從功能上來說兩者都是一個“超市+餐飲+物流+APP”的複合體。
此外，在外賣服務體系上十分相似。一方面，兩者都打出了三公里內30分鐘達的口號。另一方面，雙方都採用全自動懸掛鏈物流系統，在“掌魚”時代，這個懸掛鏈系統是沒有的，多數情況是人來對接揀貨和配送。
全自動懸掛鏈系統是個什麼概念？我們來簡單模擬一下。
第一步，手機下單後，工作人員會用類似下圖帶著衣架的袋子為你揀選商品，衣架上有條碼，相當於一個可識別標記。揀選掃描商品後再與該衣架上的條碼掃描綁定，完成物品與袋子的綁定。
第二步，通過店內懸掛的網格鏈來運輸貨品，至配送點。
第三步，由配送員進行配送到消費者手中。
這整個系統分為前臺和後臺，用戶下單後保證10分鐘之內分揀打包，20分鐘3公里內配送，達到店倉一體。或者從某種角度來說，盒馬鮮生和小象生鮮這樣的商超零售店就是一個前置倉，作為靠近消費者的補給點。
在使用全自動懸掛鏈系統以後，即美團生鮮商超也實現了從供應鏈、倉儲到配送的全自動化。從商品到店、上架、揀貨、打包、配送，作業人員都是通過智能設備去識別和作業，簡易高效降低出錯率。目前雙方都依賴自有獨家的物流體系，盒馬是自建的物流體系，小象依賴美團外賣的配送體系。
③美團不斷強化的供應商資源。盒馬鮮生的王牌就是活鮮，據早前媒體報道，”掌魚“時代除了沒有活鮮以外，就連生鮮的品類和鮮度都乏善可陳。
或是由美團業務所決定，掌魚生鮮供應鏈方面優勢不足，美團顯然意識到了這一點。據其發佈公開資料，為了保證新鮮，小象生鮮採用全程冷鏈配送、重點生鮮食材直營自採的模式，並與超過50家覆蓋活鮮、肉類、蔬菜、蛋類等品牌合作。且格外強調配送優勢--依託美團外賣的強大配送力，門店周圍3公里最快30分鐘能收到全程保鮮配送的商品。
目前，小象生鮮除了大面積提供活鮮以外，在商品的豐富度、豐滿度、鮮活度都有明顯進步。這也是小象誕生後，美團對外格外強調：”全程採購美團配送：越快越新鮮“的原因吧。
美團的生鮮零售之路
① 探索之中。對於美團進軍新零售的原因，是出自”金主爸爸“騰訊的授意還是對阿里盒馬鮮生的餐飲外賣擠壓的戰略性防禦，亦或是自身發展閉環的需要，我們不得而知，但不可否認的是美團仍處於早期的摸索之中。
從時間上來看，美團點評去年6月入股生鮮B2B平臺-亞食聯，7月“掌魚生鮮”開業，9月投資的猩便利6家門店到今年4月投資喜茶，5月改掌魚生鮮為小象生鮮，相比盒馬鮮生和京東的7FRESH，無論是從擴張速度，還是業務佈局上，美團在新零售之路走的稍顯小心。
這或許與美團本身的業務模式有關。2017年底，美團在拿到由騰訊領投的40億美元以後，設立新到店事業群和大零售事業群，分別由張川和王慧文擔任總裁。王慧文是美團外賣的總裁，手上拿著流量和配送體系，這也構成了美團入局生鮮新零售超市的兩大利器。
但不可忽略的是，新零售的本質是線下渠道價值的迴歸，結合互聯網技術手段去整合線下運營和供應鏈的優勢，從而高效便利的達到重塑零售行業購物場景的目標。這其中，美團的短板就顯而易見，店面運營能力和供應鏈都是缺乏的。這也是目前盒馬鮮生開始採取聯合運營，商家入駐等方式的主要原因。
② 生鮮超市是一場硬仗。除了本身短板以外，雖然美團已踏足十多個領域，但是生鮮卻是一塊難啃的骨頭。
一方面，阿里、京東等在前置倉搭建、冷鏈物流系統以及大數據運營方面有著先天的積累和優勢，這對於美團而言仍是不小的壓力。
另一方面，與盒馬鮮生差別都不大的小象生鮮和7fresh，在生鮮商超運營體系上並沒有多大的升級，目前的模式均以“餐飲+超市”，線上線下聯動為主。此外，生鮮商品有個先天的弊病，貨架期短以及折損率太高，這些巨頭們都尚未拿出很好的解決辦法。
此外，由於需要設置一定的就餐、廚房、倉儲等空間，以及前期供應鏈的搭建，開一家生鮮商超的成本在幾千萬不等，對此盒馬鮮生侯毅曾指出，“新零售門店要想掙錢，背後還有許多系統工程的改造”。單拿物流系統來說，不同於外賣配送的是，生鮮商超中新設備的接入、前後臺信息聯動、網點布控、配送節奏、配送員功能定位與工作量分配，都需要重新設計，而與此相應的整個後臺管理模式和後勤保障機制，都需再造和摸索。
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