品途 四百味

《四百味》問馬丁，最後的目的是什麼？

他說，傳統醫療可能是五個醫生，業務目標是1000個病人，但我們可能有200個醫生，每個醫生五個病人，我同樣也是1000個病人。所以我們開每一個診所之前，前提是什麼？我們有足夠的醫生數量在每一個城市。這樣我同樣有1000個病人，我財務報表也是一模一樣，但是我解放了200個醫生。

文丨魚多多

這幾年，中國醫生集團第一人張強的一舉一動頗受業內關注。因為公立醫生走出體制這條不被看好的路能否行得通，對於中國眾多的醫生、資本甚至體制而言，意味不凡。前方沒有參照，張強就成為了參照，他小心謹慎也合情合理。但2018年2月，張強在12個小時之內就確認了與杏仁門診的戰略合作。

對於張強來說，杏仁門診的共享醫療模式具備規範化，低成本的特點，這能為他擴大品牌版圖發揮作用。而對於杏仁醫生CEO馬丁來說，他的驅動力是提高醫生社會地位與收入的願景，這也是他過去的醫療背景和從業經歷所埋下的基因。

2014年杏仁醫生做醫生端服務時，曾受到資本、媒體的多方質疑。但在去年3月份，杏仁線上30天向醫生募集1596萬元，再加上張強的加入，驗證了他們已獲得了醫生群體的信任。

馬丁的兩筆賬

大V醫生接連走出體制，醫生集團陸續宣告成立，醫療創業融資捷報頻傳，醫生多點執業的政策推進效果明顯。但在大V的個人價值不斷釋放的同時，他們也清楚意識到，醫生走出象牙塔面臨的各種"夾縫感"。

一方面是長期處於公立醫院的醫生沒有受到充分的市場環境薰陶，其執業方式、服務意識、品牌塑造等都存在短板；另一方面，醫生要想開個人診所、申請執照會是一個問題，重資產投入更是一個問題。

馬丁曾算過一筆賬。一個普通的、由1~2名醫生組成的小型專科門診，從落成到投入運營，大致需要120萬成本。包含至少60萬的門診落成成本，以及每年60萬的房租和日常運營成本。而醫生為了這個投入，需要每年服務3000個患者才能達到盈虧平衡，對醫生來說負擔很重。

看到這一痛點，再加上彼時的共享概念興起，馬丁又算了一筆賬後，覺得這個事可行。

"我們開一箇中心，第一年的投入是450萬，10間診室，一天可以進行420個診量，30臺手術，就是23.5萬的收入。我們的收入大概有三分之二是醫生的，三分之一是共享醫療中心的毛利。也就是一天有7.84萬的毛利，那麼450萬的投入，可以在57天之內收回。雖然不可能有100%的利用率，但其實我們在利用率達到11%的時候就能實現盈虧平衡了。"

對於醫生來說，零成本拎包入駐，每週只需要服務20個患者，一個月的收入也能到上萬元，而且這20個患者其實可以在半天看完。"那外科醫生的手術收益更不用說了，我們有一個醫生在某天下班以後約了四個患者到我們手術中心做小手術，一個晚上賺了一萬多塊。而且患者非常滿意，因為他的就醫環境非常好。"

護城河

杏仁把第一個共享醫療工作室落在了瀋陽。佔地600多平米，規劃10個診室，2個治療室等多功能區，電動檢查床無需床單，用紙自動更新，一次性無菌手術刀，完全嚴格按照國際標準消毒。

而一年後，瀋陽的落地被杏仁醫生稱為1.0版本。

因為在建瀋陽門診之前，馬丁就斷言未來一年內，同行們會紛紛效仿杏仁的這套多點執業共享醫療模式。果然醫生拎包即可開診，甚至手術的共享醫療平臺現在遍地開花，春雨醫生、丁香診所、企鵝醫生陸續落地，2017年浙江省衛生計生委批覆同意全國首家MedicalMall在杭州核心商圈開業。同年底，廣州共享醫療平臺大醫匯也開始營業。

面對批量的複製，馬丁沒有擔憂。因為在他看來，複製很容易，但多點執業工作室真正落地並沒有那麼簡單，他們長期積累和維護的真實用戶以及覆蓋三十四個城市的線下顧問團隊是杏仁的護城河。而缺乏這個護城河，就只能依賴打廣告引入患者，最終也會變成莆田系的打法。

但領域玩家越來越多，杏仁門診繼續擴張也不能按照原來的老路走。所以當很多人跑來讓馬丁在各自城市建立杏仁門診時，他推出了2.0升級版"合夥人門診"。

2017年初，杏仁選擇上海、成都、深圳、廣州作為第一批杏仁合夥人門診建設的城市，並在3月份發起正式招募，短短30天內，就獲得了243名醫生籌集的1500多萬元，並簽約成為門診合夥人，醫生注資金額達到了原定目標的136％，大大超出預期。

這也是在移動醫療領域第一次出現醫生主動向平臺交錢的情況。而這種醫生合夥人的方式，優勢有三點：

首先，合夥人共同承擔合夥企業的經營風險和責任，起到風險分攤的作用。

其次，合夥人共同出資、合夥經營、共享收益。在資金方面有優勢。

最後，對員工有激勵作用，幫助穩定團隊。

不論是競爭還是互補，非公醫療機構要在三甲醫院縫隙中求生存，必須得有突出優勢。比如服務好、效率高，可以直接把患者、醫生連接在一起。

但馬丁說，這個解決方案並非一個IT系統、HIS系統。"因為這些只是一個基礎工作。單一軟件解決不了任何的問題，你必須要把管理的思維，與硬件模式和思路都系統化。"而杏仁門診的一套標準管理是杏仁智慧HIS+標準管理SOP。

杏仁將病人預約看病、開刀、後續的隨訪和用藥，全部放在平臺完成，不浪費醫患的時間。而杏仁的手術室，每個手術室的紗布、剪刀都是同種規格尺寸。"這在行業能達到這樣的質量水平，其實是很難的。現在還有很多的老品牌，每個店管理模式、採購流程都不一樣。"

瀋陽診所開業時，有人曾撰文看衰杏仁，表示"另一個成本黑洞也不斷開始消耗了"。實際對於當時剛剛拿到2億融資的杏仁醫生來說，成本可能暫時還不至於成為黑洞將其吞噬，但是選擇了線下診所、選擇了為醫生提供"拎包入住"服務，也就意味著重資產模式的開始，更別說診所的擴張效應。

可事實上，傳統的門診固定費佔比是60%，這意味著大部分的傳統門診大概需要運營五年以上，才可以開始盈虧平衡。"但現在杏仁門診的固定費用佔比13%，杏仁還可充分利用互聯網技術，實現高協同，提高效率，這其中的可操作空間可想而知。"

深圳工作室在第四個月的時候就開了168臺手術，突破了100萬的月收入，完成了收支平衡，這一點讓馬丁十分得意。

前後呼應

《四百味》問馬丁，最後的目的是什麼？

他說，傳統醫療可能是五個醫生，業務目標是有1000個病人，但我們可能有200個醫生，每個醫生五個病人，我同樣也是1000個病人。所以我們開每一個診所之前，前提是什麼？我們有足夠的醫生數量在每一個城市。這樣我同樣有1000個病人，我財務報表也是一模一樣，但是我解放了200個醫生。

而羅馬並非一日建成。如果杏仁診所沒有線上平臺的強力支持，馬丁現在不敢說這話。

"我們在深圳、廣州、上海、成都、瀋陽，五個城市都有建共享醫療中心，為什麼杏仁醫生敢這麼做呢？因為我們的在線平臺上面，深圳有5059位實名制醫生，上海有一萬多位，這些醫生我們用三年時間幫助他們在杏仁線上平臺積累和運營他們自己的患者業務。去年光線上諮詢的流水就超過1億多。"

2014年，當所有移動醫療企業在做掛號、問診的時候，馬丁還是按自己的邏輯做醫生端，他認為醫患關係的改善應該先從醫生入手，"先有醫，才有患"。按照馬丁的話說，它就是一個醫生跟患者診後提供的諮詢和服務平臺，所以當時杏仁的目標就是解決醫生工作中的問題。到今天他們的理念和模式完全沒有改變。

從杏仁醫生的發展路徑看：

第一階段，做線上服務，為醫生提供APP工具，幫他們更好地分隔工作和私人空間；管理患者和業務；擴大專業圈子。杏仁花了一年的時間推行實名認證，如今平臺實名認證醫生有43萬，月度活躍度近60%，佔全國280萬醫生總量的15%。

一個是供給端，另一個是服務端，杏仁在供給端的服務對象是醫生和醫療機構，服務端的對象是大眾。通過整合醫生和醫療機構上下游的產業鏈資源，包括藥企、檢驗中心、影像中心、醫院、手術中心、保險等多方機構，杏仁輸出高效醫療服務，在構成具有大健康數據的醫療雲體系。在該醫療雲體系中，包含了病歷雲、診斷雲、處方雲、檢驗雲、影像雲和基因雲等部分。

第二階段，為醫生做服務，成為醫生的顧問和夥伴。和醫生溝通，幫醫生了解患者的需求和醫生自己的需求；教醫生做一些"賣家運營"，建立自己的品牌；一同面臨未來醫改帶來的新機會，讓醫生有個更好的未來。

通過前面兩步的紮實基礎，和基於龐大的用戶基礎，馬丁發現圍繞醫生群體為醫生多點執業提供了線下環境，實現了移動醫療線上線下商業模式的閉環，讓醫生不僅可以在線上服務自己的患者，也在線下提供診療服務。或者醫生有線下面診患者的訴求，可以在線上提前預約，然後安排患者過來。

"在整個杏仁醫生的版圖中，線上發展到線下是個相互呼應的過程。"

可以看到，移動醫療貌似現在沒有一個特別大的顛覆，靠它賺錢是很難的。大部分的移動醫療公司還處於依靠合作或付費形式獲得醫院數據接口的階段，給醫生貼錢才能維持醫生使用移動應用的熱情。

"但醫療行業不像打車、團購，每個醫生不一樣，每個科室也不一樣，要了解他們，真正成為他們的業務夥伴，補貼的打法不僅'沒希望'，還只會把市場打亂。"馬丁曾說，所以，一個服務平臺，不要一上來就指望著商業模式、問答收費。首要的是理解中國的醫生群體，服務好他們，幫助他們成長，這是順利成章的環節，也是杏仁商業邏輯不可或缺的一部分。

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關鍵字: 病人 健康 創業