丹東市企業家協會曾經做過調查，在大多數民營企業的交接班過程中通常存在兩種模式：一種是家族企業模式，就是子女接班；一種是現代企業模式，即聘請職業經理人管理企業。哪種模式更好不能一概而論，惟一的衡量標準就是是否有利於企業的發展。
當家族企業面臨越來越多的繼承人問題時，“去家族化”一直被廣泛關注，越來越多的家族企業敞開懷抱，迎接職業經理人，為家族企業注入了更多的活力。
“當初同行們往智能手錶裡砸錢，我還笑話人家，現在人家已經跟國際廠商合作研發5G、物聯網了。我想跟進，卻只能跟在人家屁股後面轉。”提起公司的未來發展，我市某儀器儀表公司前任董事長王先航憂心忡忡。上世紀90年代中期，藉著國企改革的春風，王先航靠著“敢吃螃蟹”的勇氣，成為佼佼者，領導企業一度佔據國內同行業龍頭地位。8年前，年逾花甲的他將女兒從英國召回，希望她能夠接班。幾年下來，女兒執掌公司雖然平穩，業績卻不見增長。女兒在國外學習的是西方工商管理，回國後，遭遇了水土不服的尷尬。王先航有些後悔，如果當初從公司內部挑選、培養一個懂技術會管理的“外人”，也許如今的情形會大不相同。
其實在丹東，“職業經理人”並非新事物，只是起初大家並不稱之為“職業經理人”，而是稱為“企業中高層管理人員”。從事職業經理人工作20多年的徐先生告訴記者，伴隨著丹東民營經濟的不斷髮展，職業經理人這個群體也在不斷壯大。“其實，很多民營企業內部早已培養出一大批職業經理人，只是最近幾年，這個稱謂才慢慢流行起來。”他說，現在與改革開放初期光靠一股“蠻勁”去打天下不一樣，在新的競爭環境下，企業的發展必須要靠技術、靠戰略、靠商業模式……很多開明的民營企業家更願意把“專業的事”交給“專業的人”去做，職業經理人開始如魚得水。
40多歲的曹善德從事化工行業超過20年，雖然名義上還是公司副總經理，但董事長兼總經理因病已數月沒上班，曹善德已成為某企業實際上的“掌舵人”。“專業水平高的職業經理人其實並不難找，缺的是能和老闆抱成一團、有共同目標、共同利益的職業經理人。”曹善德說，那些不被老闆信任的職業經理人，多數是因為和老闆“同床異夢”。梳理多年從業經驗，他總結出職業經理人的三種結局：一是帶領家族企業走向新的旅程；二是“功高震主”被踢出局；三是“水土不服”黯然離場。
曹善德有一位同為職業經理人的瀋陽朋友，兩年前被挖到丹東，任職期間業績不錯，當初他與企業老總已約定好年薪制，看到企業利潤豐厚，又想入股分紅，但老總卻遲遲未應允。最後他負氣離開。“職業經理人進入家族企業，需要很大的毅力和勇氣。”曹善德告訴記者，家族企業內部關係往往盤根錯節，如果抱著“哪個都得罪不起”的態度，那工作就無法開展了。而大刀闊斧改革往往會得罪很多既得利益者，這也會給職業經理人工作開展帶來難度。
“喜憂參半”是我市職業經理人群體的現狀：一部分始終難以獲得老闆信任、未能取得管理實權，依舊是“打工仔”身份，或無奈留下，或黯然離場；另一部分與企業老總惺惺相惜，在企業經營上和老總互補長短，成為“左右手”，甚至走上“當家人”的位置。“民營企業家和職業經理人目標一致、步調一致時，一加一才能大於二。”曹善德坦言，職業經理人與老闆之間的磨合肯定要有一個過程，關鍵是雙方目標必須一致。
“想挑選一個合適的職業經理人，能夠在專業上給女兒出出主意。”王先航說。不過，他也聽朋友說起，社會上有部分職業經理人的心態不是很好，一直想著要有多高的待遇、有多少股權回報，甚至有些還想把老闆的企業變成自己的企業，這是“王先航們”最擔心的問題。
不過，也有職業經理人提出，希望民營企業家的排外心態能調整過來，改變傳統的強勢作風，給職業經理人更多包容，接納多元意見。“企業家和職業經理人是相輔相成的，可以嘗試多溝通，瞭解彼此的想法。”曹善德認為，互相換位思考、深度溝通，才能建立信任。很多時候，職業經理人與企業家產生矛盾的根源，在於二者站在不同的角度思考問題。企業是職業經理人的階段性平臺，但對老闆來說企業無異於自己的孩子，位置不同，理念自然不同。同時，職業經理人與企業家在知識背景、價值導向、思維習慣、從業經歷等方面的差異，導致雙方很難建立信任，及時、深度的溝通顯得十分必要。對於空降的職業經理人來說更是如此，只有老闆清楚經理人的思路、規劃以及進程之後，才能放心將企業託付。
“南方一些地區已經有職業經理人協會，政府也會組織相關的培訓。對職業經理人的培養，就是對企業的培養，就是為地方經濟的發展增添動力。”曹善德說，他期待著丹東職業經理人協會成立的那一天。
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