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今天對小米來說是重要的一天！
7月9號，小米香港上市，估值為550億美金，小米早期500萬美元的投資回報高達866倍，特別是對於那些持有大量小米股份的高管和員工們。
“小米能夠成功上市就意味著巨大的成功。”信中，雷軍提到了這8年小米一路走來的艱辛和不易，也提到了小米如今的成績。
2017年小米收入1146億元，7年時間就跨過了1000億營收門檻。2017年收入同比增長 67.5%，今年第一季度同比增長更是高達 85.7%。
小米上市，也是一場“造富”行動。雷軍透露，小米公司最早期的VC第一筆500萬美元的投資，回報高達866倍，回報金額超過200億元人民幣。
小米早期員工也獲得了巨大的回報，信中稱一共有超過7000名員工持有股票或期權，IPO後大家將獲得資本市場給予的福報。
之前有媒體粗略統計，7000人中將會誕生9個億萬富翁，5500個千萬富翁，這也是繼百度、阿里上市之後的又一個“造富”行動。
對於小米上市，京東CEO劉強東也第一時間發來賀電：
經過戰略調整後，2017年重新出發，迴歸初心，陸續發佈了MIX，MIX2,MIX2S和小米8等豔驚產品，銷量強勢反彈。
雷軍說：截止到目前為止，小米至少創造了2個奇蹟，
1、7年時間，把產值做到1000億.
2、有史以來第一家互聯網公司業績滑落後，還能強勢逆襲。
從創立開始橫空出世，豔驚世界，到跌落神壇後華麗轉身、一路逆襲，不可謂不強大。
是什麼造就小米團隊的強大？
雷軍，多次在公眾場合表示：
小米的成功，肯定離不開一個團隊的努力。
我們看一下小米員工人數、福利待遇，平均薪資達到了28萬。
光在2017年，小米為了14513名全職僱員的各項薪資福利就花掉了40億5000萬元人民幣左右。
而小米的5位高管在2015年、2016年和2017三年的時間中，包括了底薪、房屋津貼、其他津貼、退休計劃供款在內的最高薪酬達到了251萬、281萬和196萬元。
目前，雷軍以125億美元的財富位列中國福布斯富豪榜第11位，全球富豪榜118位。
此次小米成功上市後，若按照1000億美金的估值來算的話，雷軍的身家將達到314億美金以上，成為馬化騰、馬雲和許家印之後又一位超級富豪。
對於人才經營，小米是怎麼做的！？
一、創業要成功，首先，要找對人！
小米 合夥人
雷軍：為了招人，幾個合夥人輪流和他交流，整整 12 個小時
雷軍說：對於找人才，我的做法其實挺“笨”的，就是用韌勁。我用excel表列了很長的名單，然後一個個去談。
我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。
這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要捨去目前的一切和你一起做看似「瘋狂的事情」?
那時候每天見很多人，跟每個人介紹我是誰誰誰，我做了什麼事，我想找什麼人，能不能給我一個機會見面談談。
結果失敗的比例很高，我每天恨不得從早上談到晚上一兩點，仍遲遲找不到志同道合的人，巨大的煎熬。
但我相信事在人為，創業者招不到人才，只是因為投入的精力還不夠多。
為了找到一個非常資深和出色的硬件工程師，我連續打了 90 多個電話。
為了說服他加入小米，我們幾個合夥人輪流和他交流，整整 12 個小時。
第二、然後，要用對激勵機制 ！
雷軍：KPI已經不適用現代企業的發展
雷軍認為，KPI已經是無法適應互聯網的管理需求。
因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品，提高客戶的體驗。
什麼叫KPI？
根據公司發展戰略及對未來的預算、計劃、確定比過去更有挑戰性的目標，然後將此目標分解到各個單元和崗位，再以目標為導向形成關鍵指標，
並將指標下達到各相關責任人，形成從月到年度的考核體系。
簡單來說：KPI是壓力式、重考核、輕激勵的模式。
KPI的主要價值是什麼？
1、地推動公司戰略執行；
2、為績效管理和上下級交流溝通奠定客觀基層；
3、遵行二八原理，聚焦關鍵目標和指標；
4、回顧KPI執行結果，及時診斷存在的問題，採取行動予以改進。
雷軍之所以不設置KPI模式，是因為KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發揮，同時也應看清KPI的運用是有很大侷限性的：
1、關注結果遠多於過程。但是，沒有好的過程如何發生好的結果。
2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
3、採用權重模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用於利益分配。
4、對數據完整真實性、流程系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
KPI薪酬模式
點評：當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具。
因此，將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義並不大。
持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流於形式或半途而廢。
因此，相對於KPI，中小企業其實更適合用KSF全績效模式。
真正有效的激勵機制，必然是引導人向上發力，激勵員工做出高價值，並讓員工得到高收入。
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KSF是什麼？
KSF又稱為“關鍵成功因子”（KeySuccessfulFactors），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。
KSF的核心理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯繫等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、複製與擴散KSF，讓成功可持續。
舉個例子：生產經理的工資怎麼發？
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
...
在KSF模式下，企業的效益越高，人效越高、成本越低、生產經理工資越高。
反之，如果企業效益不好，員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。
KSF的主要價值是什麼？
KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：
1、將企業目標轉化為員工目標
2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做
除了在薪酬上，小米給員工足夠的激勵，更重要的地方在於合夥人模式。
第三、全員持股！
小米強大的利益分享機制——合夥人模式
小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，儘可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。
小米核心合夥人
小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。
雷軍說，我們給了足夠的回報，一是工資上我們是主流；
第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年我們公司還有一些內部回購；
第三是團隊做事確實有時候壓力很大，但他會覺得有很強的滿足感，很多用戶會極力追捧他，比如說某個工程師萬歲。
對我們中小企業來說，如何通過合夥人激勵員工？
這裡我說的合夥人模式，和小米運用的合夥人操作方法有點區別，但核心的理念都是一樣的，都是通過合夥經營，激勵員工做出價值，一起分配。
合夥人模式，是在工資之外，企業給員工提供的一份額外的薪酬激勵模式。
企業員工出錢，購買企業的合夥人份額，成為公司的內部合夥人。
員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，
員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
企業只需要和員工簽訂協議，即可完成這個儀式，把員工都成為真正的合夥人。
企業想要留住員工，必須有技巧，想讓員工拼命幹，必須給他理由。
雷軍小米把產值做到一千億，只用了短短7年時間，這份成功和他們的人才團隊和激勵機制分不開。
你給你員工吃草，你將迎來一群羊！你給你員工吃肉，你將迎來一群狼！
老闆讓員工吃虧，員工就讓客戶吃虧，客戶就讓老闆吃虧。為何工資最高的時候成本最低？
老闆的第一要義就是複製出像自己一樣操心的人！
有小米這樣的人才團隊，老闆又願意分錢，何愁企業不強？
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