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導讀：
天外伺郎說績效主義毀了索尼。因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。良好的企業文化比績效考核更好，更有效，更能激發員工的活力和積極性，提高企業的效率。因為實行了KPI考核機制，索尼的“激情集團”消失了、“挑戰精神”消失了、 團隊精神也消失了，最後導致索尼公司走向倒閉。
為什麼呢？因為KPI設計的時候是站在老闆的角度設計的，追求達成率、及時率等，都是100%為標準，達不到就扣錢。
任正非在《我若貪生怕死，何來讓你們英勇奮鬥》的講話稿中說：“30多歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？”任正非在講話中也分享了自己的以身作則的拼搏經歷，這位今年已經73歲的創始人表示，“我鼓勵你們奮鬥，我自己會踐行。”
任正非曾經說過，華為的人才都是用錢堆起來的。
確實對於員工來說，在一家企業工作，只要心不委屈，掙到錢是最重要的，哪怕再辛苦再累也值得，確實華為工作很辛苦，加班都是家常便飯，但是華為的收入確實不少，基本工資福利待遇很好，年底還能分紅，公司甚至借錢給員工買股票；反觀我們很多企業老闆，格局不大，小農意識，寧願把企業越做越小，哪怕作死倒閉，都不願意和員工分享；企業老闆首先要有願意和員工分享的意識和想法，這個是最重要的；至於分享採取那種方式：是員工出錢參股，還是乾股分紅，或者學習華為的“虛擬股權”等等。合適企業就好，員工想法很簡單，掙得多就好，並不想要的太多。
企業要想能激勵員工，那就不能是固定工資，固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。激勵性和增長性的薪酬一定是彈性的、寬帶的，現在很多企業都給員工有固定工資或固定工資過高的做法，固定佔總薪酬的50%以上就算偏高了。無論什麼崗位，都不建議給員工發固定工資或高底薪，固定工資就是固定成本，國家、市場會要求我們要不斷地給員工加薪，如果採用固定工資制，就是在固定漲成本，總有有一天，公司會因為成本過高而無法經營。加薪不是問題，問題是加薪了，員工的狀態和結果有沒有變？加薪不是問題，問題是加薪了，企業的人效、績效、利潤有沒有提升？所以，我們要找到每一個員工的價值，並對原有的固定工資進行明確的量化和定價，根據“價值分解、薪酬分塊”原理，與員工進行價值交易，這也就打開了加薪的渠道，讓員工可以多勞多得，拿價值和結果來交換工資，只有這樣，企業才能快速提升人效、績效和利潤。
一、公司要敢於給員工發高薪酬，因為這樣企業才有未來！
工資是死的，人的創造力就死了；工資是彈性的，人的潛能就被髮掘了。
高工資養人，低工資趕人，死工資害人，高激勵助人。
敢給員工發高薪酬的企業，成本其實是最低的；固定員工薪酬的企業，人力成本反而是最高的。
高激勵、高績效應該是融合的關係，做到利益共同、平衡共贏，薪酬增長才可健康持續。
二、薪酬與績效必須融合，要掌握的10個真理：
能力不等於價值、考勤不能取代考核。
要想讓員工比過去更努力，不是發錢，而是要懂得分錢。
固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。
企業可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。
激勵到位，幹活不累；浪費人效，人手很貴。
固定加薪，只會增加企業固定性成本。
員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低。
一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。
薪酬要實現短期化與中長期化的組合。
員工增收、企業添利，利益趨同、思維統一。
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