看過《大話西遊》的人都知道，至尊寶一次又一次的通過月光寶盒穿越到500年前，是為了救自刎的白晶晶。不管最後有沒有等到至尊寶，白晶晶的結局似乎早已寫好.....
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哇哈哈靈魂人物宗慶後曾在公開場合指出“電商衝擊不了娃哈哈”。或許，電商真的衝擊不了娃哈哈，但是連年下滑的營收能直擊這位六旬老人的心底。
4月底，娃哈哈推出了一款名為“天眼晶睛”發酵乳飲料，並進軍微商。此舉被娃哈哈官方解讀為“社交零售”，先不去計較字面上的社交零售或微商，且看這件事的確是老品牌的新生意。
看到產品的包裝設計元素後，首先讓我想到的就是“白晶晶”，而微商模式便是屢敗屢戰的“至尊寶”。對於一年推出新品達上百種的娃哈哈來說，這次被關注的焦點並不完全在於產品“白晶晶”，而是其“至尊寶”銷售模式。
綁定動漫IP，涉足微商，承接新生代消費者需求，或許只是娃哈哈化解“中年危機”的第一步。那麼，微商到底能不能化解哇哈哈的“中年危機”？
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首先我們得清楚，娃哈哈銷售額接連下跌的根本原因是因為品牌、產品及營銷老化。
雖然每年都會推出近百個新品，然而真正為人熟知的產品依舊是營養快線與AD鈣奶，這在更迭頻頻、新品層出不窮的飲料市場中極為不利。
同時，盲目跨界，推行多元化戰略也分散有限的精力，拖累轉型；
此外，高度集權的管理模式也令娃哈哈的未來走向不明朗。
“走下神壇”做微商，或許能夠解除業績下滑的危機，但能否幫助娃哈哈長遠發展還未可知。
獨木難支
明星單品乏力，新品無以為繼
作為娃哈哈的“當家花旦”，營養快線上市曾幫助娃哈哈迅速突圍。2005年，營養快線的問世開拓出發酵乳這一新品類，此後風靡全國，在2013年銷售額攀升至200億元，這也為娃哈哈貢獻出鉅額利潤。
然而受到“肉毒桿菌”等謠言影響，2014年之後，營養快線營收急轉直下，宗慶後回應稱，“至少損失了近四億元”。由於品牌結構單一，這也使得娃哈哈品牌形象大打折扣，逐漸淪為三四線城市品牌。
為扭轉頹勢，娃哈哈不斷推出新產品。2017年，力推蘇打水，同年又推出U-YO冰淇淋風味酸奶、AD鈣飲料；據統計，2018年娃哈哈發佈十大新品，在2015到2017年間，娃哈哈也曾推出三十餘種新品。
然而，這些新產品的市場表現並不佳。如主打年輕人市場的貓緣咖啡在市場上並無太大反響；新品富氧水因宣稱“溶解氧含量超過普通飲用水6~10倍”而備受輿論質疑……年年出新品，卻再難有“爆品”出現。
這其中固然有環境變化的因素。飲料業在經過十餘年的充分發展，市場更加多樣化，現調飲品異軍突起，強烈衝擊傳統飲料市場；而在傳統飲料內部，也有著不同種類產品的殘酷廝殺。
各種發酵乳類飲品在營養快線之後湧入市場，分享紅利，其後隨著市場變遷，消費升級，含乳類飲品風光不再，主打“健康”、“運動”、“低熱量”的品類受到消費者追捧，維生素水等產品大行其道。
顯而易見，只靠一個單品打天下的娃哈哈在這種市場格局下有些不合時宜。
同時，原有的“聯銷模式”也在無形中阻礙著新品的推廣。所謂聯銷體經銷商模式，是將經銷商與銷售團隊進行利益捆綁，損益共擔，形成多層級，精耕細作的銷售模式。
在早期，這種模式幫助娃哈哈迅速實現渠道下沉，佔領市場。但在新品市場反應不確定時或利潤不足以滿足多層次的經銷商時，推廣便遇到阻礙。
更重要的是，縱觀娃哈哈的成長史，多靠模仿起家。如根據可口可樂推出的非常可樂，緊跟樂百氏果奶而生產的AD鈣奶，而營養快線更是脫胎於小洋人妙戀。
因而，娃哈哈所謂的創新，更多是抄襲和跟風市場中反響較好的產品。這種簡單、粗暴的發展策略確實使娃哈哈完成了早期積累，但在消費升級的市場環境下，要贏得消費者，需要自主創新，而非簡單效仿。
轉型失利
看不懂的多元化
早在2010年，伴隨著“再造一個娃哈哈”的口號娃哈哈謀求轉型。當年宣佈進軍奶粉行業，推出產品高端嬰幼兒奶粉“愛迪生”，同時也在2010年涉足商業地產，以中產階級消費為主要目標，銷售較低知名度的歐洲品牌，開設首家娃歐商場。2013年，在白酒行業已結束紅利期時，高調推出領醬國酒。
在近十年的發展中，娃哈哈的跨界令人眼花繚亂，但卻收效甚微。宗慶後曾坦言旗下的奶粉業務並未盈利，位於杭州的娃歐商場也在2014年被曝出虧損嚴重，因拖欠租金而撤離。至於領醬國酒，早已在市場中銷聲匿跡。
多元化本身並無可厚非。對於多數企業而言，發展到一定規模時常面臨多元化與國際化的考慮。然而，跨界的前提是要清楚企業自己的主業與優勢，為了跨界而跨界並不能幫助企業發展。有業內人士認為，娃哈哈跨界乳業、白酒尚屬零售業範疇，而娃歐商場則無從發揮原有優勢。
值得注意的是，娃哈哈的主營業務並未得到穩固。在這種情形下的跨界，似乎更帶有轉移危機的意味。而這種盲目發展的多元化戰略，最終會消磨娃哈哈的渠道優勢與品牌形象，分散集團的專注力。
在近期的採訪中，宗慶後稱，娃哈哈將宣佈開發中老年保健品、代餐粉等產品，向養生方向轉變，同時接觸其他項目，涉及人工智能等。
高度集權
娃哈哈減去宗慶後等於零
在一次訪談中有這樣一段對話。主持人問宗慶後，“娃哈哈加上宗馥莉等於什麼？”“等於更強大的娃哈哈。”主持人轉而問及宗馥莉，“娃哈哈減去宗慶後等於什麼？”“等於零。”
宗馥莉進入娃哈哈集團多年，始終沒有進入核心管理層，由她主導的宏盛集團是娃哈哈的代工廠，承擔三分之一的加工業務。而在多家媒體報道中，娃哈哈是一家高度集權的公司，宗慶後是最高決策者，有玩笑稱“娃哈哈的董事會議就是走一個過場”，雖是誇張，但公司至今沒有設立副總經理一職，大小事務仍有宗慶後決定。據悉，早期產品為人所詬病的廣告、設計、營銷均由宗慶後指導策劃。
推崇人治、依靠“人情”的宗慶後，相比數據與分析更願意親自跑在一線，會見經銷商。這就意味著，在瞬息萬變的市場中，娃哈哈的決策更多依靠於一個人的經驗與直覺。對於早期民企而言，這種做法無可厚非，但現代企業發展要義在於完善的管理體制與良性自循環的運作系統，而非一言堂。
從校辦經銷部，成長為中國飲料業巨頭，娃哈哈無疑實現了巨大的飛躍。但在當前多變的市場環境下，僅僅依靠與資本對接是不能完全實現新舊動能轉換，更需要娃哈哈引入新的管理模式與對外溝通體制。聆聽新一代消費者的需求與訴求，真正以消費者為核心進行創新與改造。
結語：
最後，不管“晶睛”是走社交電商還是微商，先做一個營銷型小程序吧！
營銷型小程序之於社交電商，就是金箍棒之於至尊寶啊。讓社交電商模式所向披靡的營銷型小程序是啥樣！可以先來看一看、學一學牛商微講堂本週四的小程序課程。也到週末了，有時間靜下心來學習，可以關注“牛商網”，領取“學習福利”，找到“課程回放”即可免費學習了。
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