交易型人才模式：戈壁灘上種不出鬱金香
近些年全社會都在喊創業，尤其是大江南北熱血沸騰的青年們。創業成為時尚，但創業唯艱。資本、技術、市場、客戶……樣樣唯艱，處處唯艱，而最艱難處卻是人，是團隊。
樂視公司最火爆時，我告誡好幾位熱捧的學界朋友，樂視是不是龐氏我不知道，但戈壁灘上是種不出鬱金香的，樂視和許多新創公司共有的現象是，組織建設的模式有問題。
站在當年看樂視，站在今天看樂視，看過去和現在許多如韭菜般瘋長的公司，我以為都不可輕易妄議創始人的德性或格局，但是依循一般的組織邏輯和人性邏輯，則可以大致洞察到它（企業）和他（創始人）的演進軌跡和結局。
有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實地，一步一個腳印，尤其是人才和組織建設，而組織建設的根本又是文化建設與制度建設。
如果說華為是一個 18 萬不同種族、不同國籍的知識勞動者所構成的巨大的混凝土組織，那麼華為文化便是其中最強韌的凝膠劑。
“唯有文化生生不息”
30 年前，43 歲的任正非走投無路之際，也去創業。華為最早期的文化同樣具有江湖色調，一群失意者、落魄者相聚一起，背後的動機既簡單又複雜：實現對財富和權力的巨大飢餓感。
華為一個非常重要的特質，常常被研究者和學習華為的企業家們所忽略，這即是：創始人和早期創始團隊群體的年齡相差 20 多歲左右。
高臺起於累土，但累土的材質至為重要。華為一位退休高管這麼講，一個人到了 35 歲左右，差不多世界觀就定型了，說的好是成熟，說的不好是世故的 “老油條”，他會本能性地抗拒一切與他認知不同的事物，你要給他傳遞、灌輸理想與使命，讓他接受新的價值觀，一般來說比較困難。
這一點任老闆看的很明白，華為什麼也沒有，只能靠文化取勝，所以他說 “唯有文化生生不息”。那麼誰更願意、更容易被文化 “洗腦”？當然是年輕人，所以早期 20 年華為很少從社會上招聘員工，即使現在也主要是從高校畢業生中招收新員工……
這一點與軍隊類似。軍隊組織最顯著的特徵是：士兵都是年輕人。
管理的最高境界就兩個字
阿甘，一個智商只有 75 的低能者，卻憑藉激情、執著和強大的信念、罕見的意志力，創造了許多奇蹟：越戰英雄，乒乓外交使者、企業家……
十多年前，任正非說：我就是阿甘。
簡單驅逐複雜，是華為文化的一大特質。而簡單，“傻”，也是華為人的共同文身。
有一位華為的客戶高管告訴我，在通信行業，你能一眼識別出誰是華為人，他們都像被任正非、被華為洗過腦似的…… 我訪談過幾百位不同崗位、不同年齡、不同職級、不同性別的華為人，我認同這位客戶高管的看法，大致說來，華為人的共同特質包括以下幾點：
1）客戶就是鴉片。
2）極強的責任導向和目標導向。
3）關起門吵架拍桌子，走出門遵守集體決策。
4）類軍隊的強大執行力。
5）在內部成天唱衰華為，尤其在《心聲社區》尖銳甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各級領導，但在外，絕大多數人以身為華為人而自豪，許多離開華為幾年、多年的前員工更是如此。
簡單的人與簡單的組織，這其實是管理的最高境界。
組織管理的六大要素
1）組織建設要從一磚一瓦做起。
技術可以買，產品可以組裝，市場可以虛幻膨脹，彎道超車貌似可能，但組織的強健與否則是檢驗一切的試金石。嚴酷的事實一再證明，任何反常識、反邏輯、大躍進式的速成型組織都無法長久，無法支撐 “奇蹟” 的持續。
2）健康的組織一定要擁有強大的內生型的組織力量， 這種組織力量像鑽石一般的堅硬、純粹、富有內聚力，是組織安危的基石。
3）商業組織的本質是基於契約之上的交易，人才是通過 “買賣關係” 獲得的。
僱傭關係是組織與員工的原生形態。把僱傭軍轉化為正規軍的前提是，既充分關注、重視、兌現員工的物質訴求、權力訴求，同時也要用責任、願景、使命去激發、牽引他們的成就感和多元的精神訴求。正規軍與僱傭軍的重要區別在於，前者是有魂的。
4）開放性吸納四海精英的前提是，組織自身要擁有基於人性、普遍認同的價值觀。
華為的核心價值觀是關於企業中客戶、員工、股東三大關係的價值界定，是一個關於從那兒賺錢、怎麼賺錢——靠誰賺錢、怎麼分錢（包括權力獲取和成就共享）——分錢（包括權力獲取和成就分享）的目的的三段論，是一個建構於人性哲學之上的、高閉環的企業經營哲學，再加之充分落地與執行，因此獲得了 18 萬員工的普遍認同。
企業自身要有消化和吸收、包容外來文化的自信，並有將 “空降兵” 改變、融合進自身體系的制度能力和組織能力。
5）一切組織的最終成敗，根本上在於組織與人的互動。
雄心與野心是一體兩面，如果組織沒有清晰的價值觀，沒有良好的制度體系，沒有建築於這二者之上的使命與願景，“南桔” 移地則是 “北枳”，雄心就會向野心異化。
6）華為組織建設的核心理念，是基於西方主流的人性假設。
制度的不完美性，和制度的時空侷限命定了任何組織都離不開兩大工具：自我批判與變革。
華為的用人文化經歷了 “用人不疑”——“用人疑”——“用人不疑” 的信任——不信任——信任的螺旋式進化歷程，背後反映出的是華為領導群體的人性認知和制度探索、人性反思與制度批判，是一個遞進、上升過程，而不是原地打轉的“迴歸”，而且這個演進性循環還會繼續。
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