隨著組織扁平化成為一種企業的發展趨勢，組織的層級開始減少，這一方面意味著企業的運作效率提高，但另一方面也意味管理人員的位置變少。
對於員工來講，在扁平化組織裡面可能更能發揮自己的才能，但同時也失去了傳統意義上的晉升機會。
過去在企業工作五年，有機會升主管，工作十年，有機會升經理，十五年有機會升副總甚至總經理。
但是現在扁平化以後，很多企業已經沒有經理或副總的崗位了，努力工作多年的員工要怎麼樣才獲得自己應有的回報？企業要怎樣才能留住人才？
壹
其實很多企業都有這樣的做法，比如說給工程師定職級，入職1年是1級，入職2年2級，最高可升到6級。隨著級別的增加，收入也會相應的增加。
這種做法的優點是相對來講簡單，易操作。缺點就是升到6級了，後面要怎麼辦？於是我們就會發現在公司工作了十多年的老員工，與在公司工作了五六年的員工，拿著一樣的薪水，做著一樣的工作。
如果這個員工對自己的職業生涯並沒有太多的要求，也許6級可以滿足他了。
但是更多有能力有才華的人，他們對自身的發展有更高的要求。
如果企業只是在應付他們，不發自內心的為他們規劃職業發展的通道，最終的結果只能是兩敗俱傷，員工離開工作多年的企業，企業失去優秀的人才。
貳
問題出現了，但是問題出現的原因與員工無關，企業有現任為員工出具解決方案，那到底要怎麼才能解決這個問題呢？
以下華方的晉升通道設置方式供參考：
01 設置可選發展通道
華為在很早以前就為員工設計了兩條平行的發展通道：
管理類——行政幹部，其發展路徑為：基層業務人員→骨幹→基層管理者→中層管理者→高層管理者；
技術類——技術專家，其發展路徑為：基層業務人員→骨幹→核心骨幹→專家→資深專家。
兩類職位的級別基本對應，對應的級別可以享受相同的待遇。
最高級別的薪資是最低級別薪資的400倍。基層業務人員年薪16萬左右，高層管理者或資深專家可以達到6000萬。
也就是說你可以在華為一直做下去，只要你夠努力，夠專業，夠能力，就能實在絕大部分的人生目標。而當你升到最高級別以後，哪怕華為不再給你加薪升職，這個級別所代表的意義還是能夠激勵到他們繼續努力。
如上面所說，華為將職業發展通道分成了兩條，分屬於管理和技術兩個領域。
員工新入職可能會不確定自己將要往哪個方向發展，所以選擇自己發展路徑是在員工成為骨幹之後。員工在基層和骨幹階段就會有足夠的時間去確認自己合適在哪個領域發展下去。
華為職業發展通道
選擇完了後發現自己選錯了怎麼辦？沒大問題，在沒最成為高層管理或資深專家之前，可以改變自己的發展路徑。
但是員工也有可能因此浪費一些時間。
比如說在基層管理崗位上工作了兩年，發現自己並不合適管理領域，於是轉到技術領域，那麼就要從核心骨幹崗位上重頭開始。而之前的兩年基層管理崗位的工作經驗對自己的職術領域職級提升不會有什麼幫助。
顯然最佳的轉換時機是在等從基層管理者晉升到中層管理者後，再從中層管理者橫向轉換到專業技術領域的專家。
02 設置任職標準
任職資格標準的設置是員工職業發展通道中非常核心和關鍵的一步。
任職資格標準的設置讓員工清楚自己需要在哪些能力上面有所提升才能獲得晉升的資格，從而推動員工做出持續的努力。
同時任職資格標準也體現出企業對員工價值觀、行為、業績成果產出的期望，引導員工向正確的方向前行。
標準的設置不能太高，也不能太低，既要讓員工覺得通過自己的努力是可以獲得晉升的，又不能讓員工產生一種輕而易舉就獲得晉升的感覺。
另外因為設置了兩條晉升通道，這就需要在不同通道之間保持平衡，不同通道的任職資格標準差異不能過大，需要考慮平衡及銜接。
任職標準必須要確保適用性，符合各部門各職能各類別人員的工作特性，同時也要可以動態調整，隨著企業及業務體系對人才要求的發展而發展，確保標準的有效性。
一般來說，任職資格標準主要包含以下內容：
基本條件：學歷要求、職稱/職業資格要求、專業經驗/資歷要求、績效表現/業績成果要求等；
知識要求：專業知識、行業/公司知識等；
能力素質要求：專業能力、通用能力（學習理解能力、人際溝通能力、計劃執行能力、團隊協作能力等）、勝任力素質（邏輯分析能力、組織協調能力、項目管理能力、創新能力、客戶服務意識、大局/細節意識等）、組織影響力（培訓指導/人才培養、知識/案例/經驗分享等）；
參考項：個性特徵、品德等。
任職資格標準的設計可以參考以下三個模型（能力素質模型/冰山模型、人崗匹配模型、3D+E模型）：
任職標準設計參考模型
在設計任職資格標準的時候，要充分考慮到員工以及員工所在的部門的現狀、定位以及目標，使之與企業的發展戰略相承接。
梳理部門職能以及員工的崗位職責，提取出其中對績效產出影響比較大的職責、實現工作職責的關鍵行為，以及產出成果。
整體規劃，清晰定義每個級別對應的行為、專業知識與能力要求、產出成果等等。最終形成各個職能類別，各個級別的任職標準。
03 設置認證評估方式
在設置了任職資格標準之後，要對認證方式和認證流程進行科學合理的設計。
不同的通道，不同的級別使得其認證方式和認證流程會存在差異；
認證評估方式還需要考慮到可操作性以及成本等因素。
任職資格評估方式
任職資格認證必須要按客觀公正及簡潔高效的原則，從申請人的實際工作表現出發，嚴格按標準確定認證結果，確保認證的質量。
任職資格認證一般可以分為個人申請（自評）/部門推薦、基本條件審核、知識考試/技能測試/素質測評、行為評議/能力評審、認證結果輸出反饋（申訴處理）、頒證、結果應用等環節。
當員工晉升的通道被拓寬了以後，員工就會在企業內部發現更多的機會。
華為的人員流失率也不低，但是華為的人員流失主要的原因並不是因為員工跳槽了，而是因為員工出去創業了。
而要拓寬晉升通道，就不能只在形式上進行拓寬，像文章開頭提到了這種技術人員晉級的方式，給員工的感覺就像是在敷衍他們。
只有當企業認真嚴肅的去面對員工的職業晉升通道的時候，員工才願意為企業付出自己的青春和汗水，推動企業的持續發展，從而達成員工與企業之間的共贏。
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