文章作者 | 普華永道思略特：彭波，徐滬初，楊睿公
移動互聯網的到來給傳統出行市場帶來了巨大顛覆，給傳統出行市場（出租車和租車）帶來了兩個新品類：網約車與分時租賃。
經過幾年的迅速發展，整個出行市場規模截至2017年已達約5600億元人民幣，其中網約車獨佔1650億元。而由於中國還處於低人力資源成本的發展階段，司機收入成本為主的網約車模式要遠優於汽車運營成本為主的分時租賃模式。基於此，思略特認為，決定下一個五年出行市場增長及格局演變的還是網約車市場。
網約車市場經過幾輪兼併後，形成了滴滴佔超九成份額，易道、首汽、神州、美團、曹操在局部區域各自略有份額的市場格局。2018年5月和8月發生的安全事件，受到輿論巨大關注，網約車市場也因此受到了更加嚴格的法規監管。
就在最近，上汽正式宣佈進入網約車市場，廣汽、T3等汽車主機廠背景的市場參與者也蓄勢待發；互聯網造車新勢力，蔚來、拜騰、理想智造One也各種形式表達了對出行市場的虎視眈眈。
未來五年，面對法規的強監管與各種背景的新參與者，網約車市場會不會有新創新的產品或模式？競爭格局會如何演化？
網約車市場的現狀與競爭屬性
網約車市場經過5-6年迅速發展，幾輪資本助力下的收購合併，形成了滴滴佔超九成份額，易道、首汽、神州、美團、曹操在局部區域各自略有份額的市場格局(見圖一）。滴滴幾乎壟斷了全國市場，併成為了網約車的代名詞。
市場上一直有“網約車市場自然壟斷”的聲音，認為這來自雙邊市場網絡效應，即用戶越多，服務提供者越多，網絡密度越高，如此又正向激勵更多用戶，如此正向循環。
但是，網約車的自然壟斷其實非常困難：首先，網絡效應有很強的侷限性，其作用僅限於一個城市內部，新進入者完全可以選擇單點城市切入市場，獲取市場份額。其次，商業模式BC兩端的開放性決定了單一市場主體很難同時壟斷用戶和出行服務提供者（見圖二）：
用戶側：移動端的用戶界面負責導流用戶。用戶界面下單場景實則非常豐富，大致可有獨立App，各類流量App的內嵌程序，還有地圖應用。
服務提供側：這一側的用戶界面對接車和司機，並落到實體線下服務。一個市場主體實際上難以壟斷一個城市內部的所有提供服務的司機和車輛資源。
服務的提供者與網約車平臺是非常鬆散的關係，忠誠度並不高。如今市場格局的形成，主要是在市場啟動的擴張期中，先進入者迅速的擴張能力，以及資本助力下的兼併導致的，並非網約車市場的自然屬性。
塑造市場的驅動力與制勝因素正在逐步改變
網約車市場的啟動擴張期的驅動力首先是消費者價值，即對傳統線下揚招出租車模式體驗的顛覆。同時，在資本的助力下，市場規模急速增長。這個階段的制勝因素可總結為資本運作能力、產品迭代速度及城市佈局速度（見圖三）。
但是隨著近期發生的一系列安全事件，政府對規範行業有序健康發展的要求日益提高，對司機和車輛的合規要求日漸提高。
在未來五年，市場會進入穩定規範期。塑造市場的驅動力量是政府對行業有序健康發展的監管力量。隨著未來出行場景戰略藍圖越來越清晰，汽車行業參與者在佈局未來出行場景時，儲備核心技術與數據的決心也會成為行業驅動力。
網約車作為出行市場數據量最大，離消費者最近的一個場景，是造車新老勢力的必爭之地。
基於驅動力的轉變，未來五年的制勝因素會隨之轉變為：合規及管控能力、成本控制和運營能力、資源協同的能力。
因此，在新的穩定規範時期，塑造未來出行市場競爭格局的變量可概括為：各主要城市，最終會擁有多少合規車輛及司機總數；滴滴目前的平臺模式最後可以擁有多少合規司機和車輛；同理，其他的市場參與者和後進入者，利用自己的比較優勢，可以獲取多少比例的合規司機和車輛。
平臺模式和自營模式的發展脈絡
自然壟斷難以實現，市場驅動力量和制勝因素也在逐步改變，那麼滴滴之後，誰會擁有下一個五年的制勝因素？平臺模式和自營模式哪個更具優勢？未來會如何演變？
平臺模式的發展脈絡
1. “線上平臺”模式
滴滴在第一階段擴張期時，顛覆出租車行業的不僅是手機叫車的體驗，還有將大量社會私人車輛以個人形式接入平臺的模式，即C2C模式（見圖四中“階段1”）。滴滴的收入來自雙邊市場的抽傭，規模越大，抽傭越多，邊際擴張成本為零，也基於此邏輯，此模式迅速成長。
2. “線上平臺”模式演變出“線下平臺”模式
但是，線上平臺模式很快就碰到了增長瓶頸，迅速向第二階段演變（見圖四中“階段2”）。原因有三：
第一，希望以網約車為生計的司機沒有啟動資金自有車，需要通過租賃解決。
第二，平臺通過租賃公司批量拉新，效率更高。
第三，通過創新型融資租賃方案，平臺擁有了對鬆散司機群體進行管控並提高其忠誠度的線下支點。
隨著接入平臺的租賃公司越來越多，滴滴獨立出了汽車服務平臺，覆蓋二手車、租賃、保險、加油、維保等業務，為司機提供全生命週期的用車方案，培養忠誠度更高的服務提供方（見圖四中“階段3”）。
可見，為了綁定服務提供者，輕資產模式的平臺模式也需與重資產模式合作。C2C模式實際演變成了C2B2C模式。
3. “線下平臺”模式的下一步
基於網約車下一個發展階段的驅動力和制勝因素，“線下平臺”模式會致力於加深與各地區的融資租賃公司的合作，繼續擴充接入平臺的各類資源，深度經營其平臺運營能力，尋求可持續的變現途徑。
在合規及管控的要求下，“線下平臺”的下一步發展面臨兩條路徑：自營，即自持一定數量合規車輛。或者，通過和自營模式的公司合作，擴展其可控合規資源。
自營模式的發展脈絡
自營模式即自持車輛，並直接以用工形式僱傭司機的模式。典型參與者是首汽和神州，以及即將進入市場的車企下屬的出行公司。自營模式由於成本重，邊際擴張成本高，毛利很低，所以不太可能在擴張期迅速進行規模擴張。
但是，優點也顯而易見，服務提供者忠誠度高，而且平臺可以管控其資質，確保服務安全與標準。主機廠進入這個市場的路徑是直接提供下屬出行公司自營的車輛，由於內部採購成本低，可迅速獲得比較優勢。
對於進入市場的初始方式，我們推測車企的出行公司也會自做線上平臺、運營系統，直接對接自己的車輛和司機（見圖五中“起始方式”）。
但是，自營模式由於規模小、網絡效應差，應答體驗會受到極大限制。所以這種模式還需要解決線上導流的問題。基於此，我們對解決方案有兩個方向的猜想。
猜想1：其他流量大的線上平臺可以接入車企的出行公司。動力是雙向的：一方面，流量大的平臺維持了對用戶端的壟斷；同時基於雙方談判，或仍可獲得一定比例抽傭；另一方面，車企出行解決了導流用戶的問題，為其下一步擴充自營資源奠定基礎（見圖五中“可能性猜想1”）。
猜想2：幾家車企的出行公司選擇合作共用一個用戶入口，同樣可以解決用戶導流的難題（見圖五中“可能性猜想2”）。
無論自營模式還是平臺模式，發展方向本質上都受到了兩股力量的驅動：
對規模即網絡效應的追求，因為規模是用戶的應答體驗及服務提供者的資源利用率的保證。
對服務提供者垂直管控的追求，因為垂直管控才可保障資質、服務質量及其忠誠度。
平臺模式出身的互聯網公司優勢在規模，劣勢在垂直管控，則其發展方向定是垂直。自營模式的公司優勢在垂直管控，劣勢在規模，其發展方向定是彌補規模。在未來五年，能夠出色發展的公司一定是把這兩個方向的能力協調統一起來的公司。
未來競爭格局三個階段的演變
在未來，我們預測，出行市場的市場格局會有下面三個階段的演變：
第一階段：自營模式在區域，平臺模式在全國；
第二階段：自營模式往全國走，平臺模式往縱深走；
第三階段：各種模式在全國及縱深的合縱連橫。
第一階段：自營模式在區域，平臺模式在全國
在宏觀外部因素及合規的大背景下，平臺模式的規模會受到影響，自營模式的出行公司會逐漸浮現。車企作為車輛的製造者，若進入市場可以擁有四個競爭優勢：
自造車的成本優勢 ；合規牌照獲取及安全管控的優勢；本地口碑及網絡資源的優勢；後發優勢（學習領跑者）。
後進入者可以選擇進入自己具備優勢的城市，迅速學習領跑者，獲取合規運力及高效管理服務提供者，利用本地的資源及口碑營銷推廣，以此達到快速追趕領跑者的
目的。
如此，第一階段最終形成：平臺模式的滴滴在全國統領，自營模式的車企出行在各區域有建樹的格局，如京津冀（滴滴+首汽+神州）、長三角（滴滴+上汽+曹操）、珠三角（滴滴+廣汽）、渝鄂吉（滴滴+T3）（見圖六）。
第二階段：自營模式往全國走，平臺模式往縱深走
車企背景的出行公司在優勢區域有所建樹之後，為了獲取更大的市場規模，會在已有的運營城市的基礎之上，逐步進行其他城市的擴張，並覆蓋全國，最終全國範圍內各個市場參與者將形成犬牙交錯的市場情況（見圖七）。
另一方面，平臺模式的出行公司應對合規的要求，加強對平臺上司機和車輛的管控，縱深發展各區域，在區域探索自營模式，並與自營模式的公司對抗。
同時，我們預測，互聯網造車新勢力在完成自有車型的量產後，或開始佈局出行市場。互聯網造車勢力依靠其新造車的獨特性，創造獨特的乘坐體驗和交互場景，可能創造出獨特的市場細分。
第三階段：兩種模式在全國及縱深的合縱連橫
第二階段持續一段時間後，由於多個市場參與者背景迥異及其參與形式的高複雜度，行業有了進一步合作整合的勢能，勢能分成縱橫兩個方向。
橫向：線上平臺，即流量入口；線下平臺，即汽車運營。縱向：從運營主體的線上平臺、線下平臺、租賃公
司、司機、車輛的全價值鏈的整合。各個模式的合縱連橫即對這兩個方向勢能的釋放（見圖八）。
地圖服務商，滴滴為代表的出行平臺及車企直屬出行三股勢力通過第三階段的合縱聯橫，重新重組，取長補短。
線上平臺—流量入口的合縱連橫的幾種可能性
1. 滴滴為代表的出行平臺，可以接入缺少流量的車企出行服務提供商，達到優勢互補。
2. 高德為代表的地圖服務商，進一步豐富、提升、擴充其與出行服務提供商的合作，如接入更多出行服務提供商，並探索為其提供更多的增值服務。
3. 兩個或多個自營模式的服務提供者合併共享其各自的線上平臺入口，共同接入各自的車輛和司機，獲得規模效應。
線下平臺—汽車運營服務平臺的合縱連橫的兩個方向
1. 往上游的後端，可作為第三方，為非本品牌下的出行公司下的車輛和司機提供汽車運營及衍生服務。
2. 往下游的前端，此平臺由於沒有品牌露出，可擴展性更強，可以把自身運營的車輛及司機接入其他的線上平臺，為其他線上平臺提供垂直運力資源。
經過一段時間的市場融合之後，兩種模式以及幾個不同背景的參與者或許會在市場上形成互相交錯的格局（見圖九）。
下一個五年的驚喜與未知
未來五年，出行市場的驚喜與未知來自兩個方面，一是互聯網造車新勢力的入局帶動的全行業在產品及商業模式上的創新探索，二是汽車出行科技市場的合縱連橫。
蔚來、拜騰、理想智造等造車新勢力都表現出了對出行市場和自動駕駛的野心。他們會通過怎樣的產品體驗或者商業模式的創新在出行市場佔據一席之地值得人們期待。
我們在未來產品及商業模式上的創新有兩個方向的暢想：
汽車產品的提升帶來的新穎出行體驗：
汽車內部的智能互聯繫統是否可以根據出行用戶的需求提供更豐富的體驗，如聽音樂，甚至看視頻？
車內是否還可以提供唱卡拉ok的服務設施及環境？
後排的車內空間，是否可以提供更安靜、更遮光的休息環境？
車的座椅是否可以提供按摩？或者提供體檢設備，供乘客測量血壓、體重、體脂率？
出行場景在商業模式上的延伸擴展：
是否會顛覆原有的賣車模式，作為潛在購買者零售的渠道？
既然增強對服務供給方的垂直管控是必然趨勢，那麼在安全的基礎上，是否可以針對特殊應用場景設計差異化的出行服務？比如幫家長接孩子上下學？
以上這些更定製化、更有針對性的產品設計的提升與商業模式的擴展將會把網約車出行市場帶入下一個層級。
更廣闊的驚喜與未知或許發生在更廣義的出行市場。新老造車勢力、新興汽車科技公司、出行平臺、地圖平臺、互聯網汽車開放平臺，通過合縱連橫，創新發展，將有機會在下一個五年形成幾個雄厚的汽車出行科技聯盟集團，塑造再下一個五年甚至十年的汽車出行市場。
數字化的龍捲風，先後顛覆了媒體、出版、零售、金融服務、通信等行業，汽車行業作為一個有100多年積澱的重資產的傳統行業，也終將迎來顛覆性的大變局。從汽車出行科技市場的發展階段來看，下一個五年是佈局未來二十年的最好時期。
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